墨西哥CEMEX水泥公司的信息建设道路

　　很难想象墨西哥的一家水泥公司（CEMEX）为了缩短交货时间，在十几年当中，大伙肩并肩超然力量使这个老行业──水泥业，因实施企业流程再造而激发出“新经营模式”。CEMEX的经营模式不仅在同业中以差异化服务领先，更在产业创新的殿堂中占有一席之地。1998年富比世杂志描述现任CEO Zambrano为最聪明的亿万企业家之一。CEMEX是如何从区域性水泥公司发展为产品遍布全球四大洲23个国家，并于1999年成为全球第三大水泥公司，水泥年产量超过7，700万吨，获利率更远超过前两名的水泥公司呢？

　　混凝土的观念

　　水泥不过是由三种主要原料混合产生一种灰色及具有变化特性的产品，一个过时的行业。而CEMEX就是制造这种产品的一家墨西哥水泥公司，CEMEX位在墨西哥的Monterrey，是一个将近100年历史的水泥公司，在过去16年中CEMEX在资料传递及运输上彻底的改革，不仅在程序上予以完全的改变，更致力使用IT(Information Technol-ogy)技术建置Cemexnet、DSO及全球数字系统，并全力经营新兴并具高成长率市场。

　　回首1984年，当时的CEMEX与世界上其它的水泥公司并无多大差别，CEMEX有六个独立的水泥厂，但这些水泥厂对管理者而言是一个梦魇，因为厂与厂之间水泥调度、运送错综复杂毫无效率，不管是运输或劳工问题往往令CEMEX大半的客户因为无法准时交货而抽回订单。

　　也因为无法告知客户确切的交货时间，所以只能含糊地响应──大概三小时，时间的不确定而延误客户的工程，导致成本增加，这种交货延误情形在当时是司空见惯，也无人能够做任何改进。

　　脱胎换骨

　　Lorenzo Zambrano在1985年从其祖父（CEMEX的创办人）手中接下这个企业，他回忆被任命为CEO后，就好象与石头相处，更发现CEMEX是一个毫无效率又无客户服务，更谈不上需求预测公司。Zambrano为了使他的理念能够推行，领悟出信息价值对公司的重要性。

　　Zambrano一切从零开始改革，他越想有效率的监督管理各厂，他越气愤各厂运作实际资料短缺，因而筹立一组程序设计师，专门将工厂运转的相关资料自动打印成报表。1987年任用Gelacio Iniguez为CIO，两人在公司管理会议上针对运输及如何预测客户需求而寻求解决之道，换言之即如何运用信息技术全面改进制造流程与经营方式，在此同时CEMEX尚未设立IT（Information Technology）部门。

　　1987年设立IT部门的主管也是目前的CIO Luna转述，基本上当时CEMEX是有一些计算机程序用在会计上的计算，但很清楚这不是我们所需要的，所需要的是一个专业的IT部门，以协助解决运输及预测上的需求。但IT部门设立，其性质又不可以像设立其它关系企业一样，再从组织中独立分为另一家新公司。

　　由于水泥的生产及运送毫无效率，因此Zambrano决定实际参观在生产及运送上有实际经验的成功公司，挑选了Fed Ex，Exxon及Houston"s 911：

　　●Fed Ex─已建立一套可行的全球运送系统，成功地处理无法预期的需求。

　　●Exxon─依突发状况井然有序地调动其全球油轮网络，不因天候、市场或政治因素而停摆。

　　●Houston"s 911─依概略的讯息而能迅速指派救援的紧急勤务中心。

　　Zambrano参观后得到一个看法即“如何因应复杂性的管理”。

　　由于CEMEX不能强迫客户改变其作业方式，所以Zam-brano及其IT团队决定由CEMEX开始变革，朝着最佳客户服务迈进，迅速处理无法预测的突发事件。CEMEX为了做到独立作业、准时交货及弹性的客户服务，因而决定以Fed Ex， Exxon及Houston"s 911勤务中心做为标竿学习。

　　1987加入CEMEX担任IT规划主管的Gilberto Garcia回忆，评估当时的状况几乎是不可能达到实时的资料传递，但我们同时也知道此时正是设立IT部门的最适时机。IT部门初期建置是由“内”向“外”发展设计，也就是先整合内部各厂资料，再朝外部资料的整合，IT部门更着眼发展完整的信息能力（Information Capabilities）以提升公司营运绩效和客户服务品质。

　　信息能力整合

　　CEMEX发展信息能力分为三个阶段：

　　第一阶段为基础建设期：

　　将控制中心设在德州，并运用人造卫星、光纤、微波网站逐步连接全球各厂。

　　1989年建立Cemexnet，一套藉由卫星传递，将各厂资料串联，汇总成实时的信息。而Cemexnet的功能除了实时汇总各厂商资料外，并很容易地协调各水泥厂的供给及需求，更可将财务资料实时地汇编成有用的信息，并使得内部作业逐渐朝向自动化。由于Cemexnet的建置成功，使各水泥厂间能实时同步动态操作及处理交货事宜。

　　第二阶段：自动化期

　　办公室与工厂进行自动化，建置乙套像NASA的控制中心及决策支持系统。

　　1990年代初期另建置一套DSO（Dynamic Synchronization of Operations）系统，再利用GPS（Global Positioning System）全球卫星定位导航技术，在每台卡车装设一个GPS发射器及配备一台笔记型计算机，将所有卡车与中空控制室联结变成一个网络，如此一来中央调度人员便能掌握每部卡车位置、速度及方向，并能很明确知道每部卡车的实际状况。

　　司机送货前需查看计算机，由计算机计算指示那条路线，并针对这个送交点是否有前次客户不满意地方，针对客户抱怨点改善满足客户需求。另外对于交通状况、货物及客户位置亦能充分掌握，所以对于交通壅塞地区都能藉由GPS轻易避开而不致延误交货，甚至于能弹性迅速的调动货物以因应特殊状况需求。

　　自动化后用人费用大幅降低，以最少的人经营一个颇具规模的水泥厂。自动化后Zambrano透过e-mail询问当地经理有关他在仪表板上所看到的异常数字，例如那个窑温度为何太高，或销售欠佳原因？

　　CEMEX自1991开始使用e-mail，随后换为Lotus Notes至今，初期使用造成很多人的抗拒，但却带来彼此更方便联络及信息公开，也渐渐地带动改变CEMEX的文化，员工们开始努力以求改进，因为他们知道所有的改进都会被看见。同时，Zambrano也藉由IT的多元化及其丰富个人想象力的观念促使每个经理人接受新思维。

　　使用IT改变最大的是打破那种不敢质疑老板的传统文化，弄乱CEMEX的组织阶级，但Zambrano认定这些混乱是一个好的开始。

　　当IT技术达到对各项异常状况能立刻解决并随时握有最新信息，并使内部作业达到最适标准化后，开始向外以其自己发展出的经营模式并购经营不善的水泥公司。例如在1992年首次并购西班牙的两家水厂，接而扩展到亚洲，中南美洲及埃及，于2000年更大手笔以28亿美元并购美国第二大水泥厂Southdown，这都在在证明其以一套标准模式并购后，再导入其特有的流程及严格监控制度，迅速使得新公司获利。

　　第三阶段：电子化期

　　发展供应链管理及客户管理系统供应最便宜的水泥。

　　1990年代末期发展出CEMEX的全球数字系统，藉由卫星及网际网络联接其散布世界各地的营运单位。透过其线上的入口网站更能使CEMEX的供货商、经销商及客户更能实时地查询订单状况。

　　Zambrano很谦虚地将CEMEX的成功归于偶然地运气，即开始改革的时间恰当，再加上适时引进IT技术，及当时市场拥有大批的优秀信息人员，及好的技术，这些汇集融合再加上自己对IT的盲目爱好就偶然地创造出CEMEX的独特能力。Zambrano不讳言CEMEX向国外扩展并购比Holcim及Lafarge（全球前两大水泥公司）更具有优势，因为尽管他们在CEMEX之前就设有很多国外分厂，但他们将花很多心力于制度上惰性的克服，及绞尽脑汁将散布各国分厂的信息系统统一。而这些制度上惰性的克服及统一信息系统，CEMEX早在其墨西哥境内就已实施多年，所以在其制度流程已纯熟后才向国外扩张，以达到有效管理。

　　水泥需求

　　这些技术的引进使得CEMEX进入另外一个境界，即原先3小时的交货时间大幅缩短到20分钟，很显然地，也由于交货迅速、准时也大幅地提升客户的价值。98%交货也都能控制在20分钟内到达指定地点，否则给予5%的折扣，另外在运送中变更订单而不会额外收取费用，这都是差异化的服务。但CEMEX并不以此为荣，其理想目标是再缩短一半时间即10分钟内送达。

　　Zambrano在这方面的投资报酬率真是无法计算，以2001年第一季净收入就增加到16亿美元，与去年同期比较成长19%。Zambrano更称许CEMEX的成长驱动力归功于完全的整合，整合后使得CEMEX比竞争对手速度更快及信息更灵活。

　　CEMEX副总经理David Bovel，也是供应链管理小组的负责人，他说：缩短交货时间的观念促进CEMEX组织的再思考及创新，这不单是一套好的应用系统，更是一项伟大设计─新经营模式，这项设计将最终产品透过服务而达成差异化。这些差异不是因为产品或产业别的因素，而是不断思考客户需求及如何能站在公司立场以最经济情形满足及响应顾客需要。

　　市场信息虽然可以很敏锐掌握，也说明了价格是受市场需求所左右，但CEMEX往往因为其所提供相对于同业的优异效率而额外收取服务费。CEMEX执行长说：现在所使用的运输卡车比未改进前少35%，或者说现在一部卡车当两部使用，卡车运送次数每天增加4至10次；预估明年在燃料、维修及薪资费用将可节约1亿美元。

　　对大多数公司而言增加毛利的方式以降低成本为主，但并不是惟一的方法，过去十年内CEMEX花费近二亿美元在经营模式转变，连接7，000部PC，80部工作站，300台服务器，现在已开始享受其整合的成果；不可否认大部份经营策略者几乎都专注在制程中成本降低，但对CE-MEX而言是致力于IT所发展出的新经营模式。

　　CEMEX挟其自己发展出的经营模式，管理制度与软、硬设备的标准化，立足墨西哥进军全球，并全力经营新兴并具高成长率之市场，建立全球品牌知名度，进行国际投资与并购，能以最快“标准模式”经营一家生产规模很大的水泥公司，但未来CEMEX将朝那方面发展呢？CEMEX计划以网络为基础的采购、销售及客服系统在2001年底有一半以上功能可以在网际网络上操作。CEMEX为了激活员工想象力及创新能力，不畏卫道人士所称的为了控制员工，在每位员工家里中安装计算机并联机上网。

　　CEMEX未来目标不是再扩充规模比Holcim及Lafarge大，而是要维持高获利率；未来竞争对手即使采取新的技术恐怕也很难赶上CEMEX的脚步，因为CEMEX在严谨控制流程中又活化全体员工创新能力，并持续改善经营模式，亦即在创新过程中制定新的游戏规则，领导游戏，让竞争者永远在学习追逐游戏，换句话说在这场创新游戏中不是比谁的技术好，而是比谁的速度快才是赢家。