宋志平：我的困难观

近日，第三届国有企业管理研究论坛成功举办。论坛邀请了6位学界、业界知名学者或企业家进行分享。其中，业界嘉宾为中国一重集团有限公司党委书记、董事长刘明忠，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平，西姆国有经济研究院院长、大连理工大学兼职教授徐怀玉；学界嘉宾包括中山大学党委常委、副校长兼岭南学院院长李善民教授；山东财经大学国有资本研究院院长綦好东教授；复旦大学长三角研究院副院长、企业研究所所长张晖明教授。

本篇推送是第二位分享嘉宾宋志平（中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长）的主旨演讲内容，宋志平曾担任中国建材集团、中国医药集团董事长，带领两家企业双双跻身世界500强，也开创并成功实践了“央企市营”“整合优化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列经营管理模式。作为极其少有的企业家兼企业管理思想家兼作家学者的多元复合型人才，宋志平结合自己的亲身经历，带来了主题为“我的困难观”的主旨演讲。

宋志平：我的困难观

宋志平会长发表主旨演讲

一、1993年担任北京建材厂（现北京新型建筑材料总厂）厂长时的困难

困难1： 无法获得银行贷款 —— 组织职工集资

自己带头拿出一万块钱（包括自己的积蓄和妻子的嫁妆），最后全厂一共集资的400万元，用于购买原料，使工厂能够正常运作起来。

困难2： 职工干劲不足 —— 提高激励水平

在工厂里面挂了两个气球：“工资年年涨”，“房子年年盖”，用于激发员工的热情。

困难3： 工厂状态不好 —— 激发员工责任感

工厂有一条可以年产2000万平米的生产线，但是实际年产从来没有超过800万平米，原因就在于锅炉总是熄火。担任新厂长之后，锅炉从来没有熄灭过，因为宋厂长调动了员工的积极性，激发出了员工对于企业的责任感。

困难4： 市场上的挑战 —— 把产品做好

其他为了打压市场价格的企业为了降低成本，其产品质量势必有所偷工减料，北新厂保证产品的质量，在各大工地有很好的口碑。

总结：早期，工厂的启动靠的是员工，后期，工厂在竞争中取胜靠的是管理。

二、2002年担任中新集团（中国建材的上级公司）总经理时的困难

困难1： 资金问题 —— 进行债务重组

当时中新集团的收入只有20个亿（大部分来自北新建材的收入），但是预期负债有30多亿。银行、债权人天天逼债。办公楼已经被查收，当时都不敢在院子里面放汽车（放了就会被法院开走）。宋总上任当天就收到银行冻结个人收入财产的通知书。

当时花了一年的时间，与各家银行以及债权人进行债务重组，不仅把债务妥善处理，还与债务公司培养了良好的关系，在之后上市的过程中，这些债务公司也成为了中新集团的股东。

宋总认为解决债务危机所必须的一项很重要的品质是诚信。之前在北新厂的经历树立了宋会长的诚信、认真的口碑，在与银行进行沟通的过程中发挥了很大的作用。

在之后公司正常运营的过程中，宋总要求对银行保持“本金一分钱也不打折扣，利息一天都不拖”的态度。

困难2： 上市融资面对的困难 —— 坚定信念

当时公司运营困难，宋总坚持召开战略研讨会商讨集团发展方向。员工抱怨，说都吃不上饭了，为什么还要张罗战略讨论。宋总说“今天吃不上饭是因为昨天没有清晰的战略，如果今天没有战略，那么明天也还是吃不上饭 ”。

三天的战略研讨会的结论是，如果中新要做大，必须进入当时占行业GDP70%的水泥行业中去。然而水泥行业属于重资产投资，一条水泥生产线需要10亿到20亿的投资，而中新一年的收入也就20亿。

宋总认为“做战略时，要先定目标，缺什么就找什么，而不能有什么做什么。”所以宋总坚持进入水泥行业，没有钱就去找钱，没有公司就去找公司，没有人就去找人。

宋总发现当时有一项新出台的政策，允许将国内的A股公司打包到香港上市。但是当时很多知名券商不认可中新的财务情况，认为无法上市。宋总一直坚定信念，认为中新有上市成功的实力。宋总最后找到了摩根集团，并成功说服摩根的人员，承包了中新的香港上市工作。

上市成功是一项飞跃性的突破，改善了中新的形象，让银行等金融公司愿意对中新进行进一步注资。

困难3： 08年金融危机 —— 保持公司的良好运作模式

08年金融危机影响了香港的股市。当时宋总计划在港股发行3亿新股，按照40元每股计算，就能获得120亿元的资金。但是当时股价被做空机构一度打到1.4元。

虽然市场股价在“非正常时期”偏低，但是宋总坚持公司运作模式，以及市场前景是好的，需要保持耐心。后来“4万亿政策”一出来，中新的股价又回到了正常的价位。

总结：虽然企业会面对无数困难，像坐过山车一样，但是这些时候我们最应该做的坚持信心，有信心，就一定能度过困难。

三、重组水泥业务时的困难

当时浙江的水泥业务比较成熟，但是有一百多家企业各自为战，把价格从每吨400元一度打到了每吨140元。

当时中新集团已经上市成功，有足够的资金储备，并且有银行的支持。宋总认为当时是介入的好机会。宋总在浙江选择了4家大的水泥公司进行合作，希望停止价格战，恢复市场正常秩序。中新集团与这些企业合作保持三项原则：1. 合理定价，并给予适当的优惠；2. 并不是完全取代这几家企业，给他们保留30%的股份；3. 保留这几家企业的团队。

在这几家企业的带头下，江浙沪150家企业都加入了中国建材，形成了南方水泥。

总书记对南方水泥的组成发来了贺信，第一认可本次整合是战略整合，第二认为本次整合是国有企业的一项改革发展，第三认为本次整合促进了区域流动和发展。

总结：混合所有制是市场化发展的重要法宝，尽量不要打价格战，减少恶性竞争，团结行业内企业，获取健康市场利润。

四、“两材重组”（中国建材和中国中材）所面对的困难

当时由于业务形式类似，中国建材和中国中材已经打了16年的乱仗，不仅在国内市场激烈竞争，在国际市场也有竞争。为了避免不合理的竞争，宋总申请进行对两材进行重组。重组所面对的困难有很多，比如人员安排，组织结构的调整等。

虽然实际操作过程中有很多困难，但宋总始终认为这些改革都是顺应某种规律，不论是南方水泥的整合，还是中国建材和中国中材的重组，都是顺应市场规律的改善。分久必合合久必分。应该整合资源、避免恶性竞争、提升整体竞争力。

四、宋总的困难观

宋总过去经历过很多困难，比如03年的非典、08年的金融危机，还包括现在的疫情。对于这些困难，宋总的观点是：面对困难，悲观的情绪没有用，但是盲目的乐观也不行。宋总主张应该务实达观一些，看得开，拿的起放得下，能面对。

做企业除了要有情商和智商，还要有逆商，即克服困难的能力。做企业家没有不碰到困难的，关键的是面对困难后我们怎么做。

宋总面对困难总是保持着三点态度：1. 困难是客观的，不要怨天尤人。2. 最困难的时候，企业还是要坚持，要捱得住。3. 解决困难要靠人的努力，要主动想方法，解决困难。

五、企业家精神

像总书记说的，市场的活力，来自于人。宋总希望大家坚持企业家精神。宋总认为，企业家，是渴望成功的人；企业家，是面对困难百折不挠的人；企业家，是一种胸有家国情怀的人；企业家，是一种永远面向正前方的人。

企业家有三点特质:

第一是创新能力，这是必不可少也是无需多言的；第二是坚守，没有上十年的坚持，是做不好一个企业的，要做到极致，甚至需要三四十年的努力；第三是责任，企业家是一个承担责任的人，要勇于负责。

六、关于格局和能力

1. 格局

企业的格局决定着企业的未来。什么是格局，格局就是企业的时空观，是企业宏观的想法。企业格局和企业领导的认知面和认知程度，以及胸怀有关，与企业的战略和目标，也有关，也与企业的文化特点、特殊的行业环境有关。

企业家应该读万卷书，行万里路，交四方友。不能小聪明，小格局，小算计。

此外，企业还应该有战略格局，看全国的版图，不局限于一个省一个市。

再就是工作格局，怎么看待资源，怎么看待分配机制，怎么处理环保、安全、效益的关系。比如，在中国建材，研究怎么处理环保与生产的关系的时候，我们是把环保排在第一位的。

2. 能力

本处谈到的能力并不是一般的经营能力，而是一些“特殊”的能力。分别是应对力、抗压力、复原力和免疫力。

比如20年初来的新冠疫情，有的企业能从容面对，有的企业就手忙脚乱。比亚迪就体现了很强的应对力，迅速建立口罩生产线，打破汽车销售受阻的局面。

抗压力体现在企业面对困难的反应，有的企业积极面对，有的企业就躺平了，这是要不得的。

复原力体现在危机过后，企业如何从特殊情况中恢复过来，能不能迅速回到正常经营节奏。

免疫力是指，企业不犯同一种错误，对于过去摔过的跤，能吸取教训，不再被同一个困难难倒。

七、三精管理

1.组织精建化：组织发展大了要学会剪枝，不能盲目发展。

2.管理精细化：对管理和成本控制要到位。

3.经营精益化：前两者是企业内部的保障，但如果经营决策没做好，企业在市场上也无法获取成果。

经营，是做正确的事，管理，是正确的做事。