雷前治：本土水泥企业要有信心有决心做大做强
问：在“2007 中小水泥企业可持续发展研讨会”上，雷会长您曾提到“中小水泥企业中有50%可以继续保留在行业内独立发展、另外50%要退出市场”。请问这个比例是如何得来的？能够独立生存主要取决于哪些条件？
雷前治：这是从总体上来说的。现在大概还有6亿吨的落后产能从总体上来说，这6亿多吨的落后产能基本上是要慢慢淘汰出去的。但是在需要淘汰的这部分企业中有一部分通过建新型干法生产线，通过与大企业重组，或选择独立存在等方式还有3亿吨的市场还是可以继续存在的。
但是这部分企业想要继续存活下去，还是要在动态当中去调整自己过去那种原汁原味地保留下来基本上是不可能的。一定要通过体制创新等措施，通过在这一轮的改革当中去发展新型干法窑、降低成本，来提高自己的竞争能力，才能存活下来。在目前行业结构调整这种大的发展浪潮中，改革是必须的。当前中国水泥工业正处于一个非常发展时期，在这种变化面前如何应对是人家所需要共同面对的问题。
问：发展先进的大型新型干法水泥窑是中小水泥企业可以选择的发展道路，那么能不能下这样的结论：上了新型干法线，这个企业就可以存活了？虽然很多立窑企业对此(建设新型干法水泥生产线)也非常有愿望，但是资金问题把企业拴得很死。被列入国家重点支持的企业，在资金上现在可能要相对容易解决一些，那么名单之外的这些企业又该怎么办？国家对重点企业在银行信贷方面提供支持是否会加剧非重点企业资金难的问题？
雷前治：发展大型新型干法水泥生产线，对于这个工厂本身来说继续生存应该是没什么问题的。但是企业的老板会不会换那不一定，有可能这个项目还没有建成时就已经换老板了，市场经济条件下出现这种情况是非常正常的。
出台60家国家重点支持水泥企业，从愿望上来讲是想调整企业的规模结构，让资源向优势企业集中，这也是政策所希望达到的目标。这次列入国家重点支持名单的60家水泥企业也是行业内的专家型企业，根据企业前几年的规模、经济等一系列指标通过综合评审而推出来的。作为可培育性来讲，应该说这些企业的状况相对要好一点，但是任何事情都不是绝对的，关键还是要依靠企业自身的发展。虽然国家给他们(重点支持企业)机会进入这个队伍了，但是这并不意味着入选的企业就一定能够得到多少优惠，多少真金白银，只是在无形资产方面以及企业自信力的增强等方面可能是一种支持。
原来国家建材局在制定第四个五年计划的时候，当时在指导思想上作了一些调整，不光是注重了新型干法水泥窑的发展而且注意要培育大型水泥企业集团，那时候提出来培育十家大型企业集团。这部分企业当时规模尽管都不是太大，但是经过“十五”的发展，这十家企业中有八家成功地进入了这次国家重点支持企业的前12强。可以这样讲，经过五年发展，“十五”的培育成功率达到了80%。
而在“十一五”，国家重点支持的这12家和另外48家区域重点企业，我们也希望培育成功率能够比较高。但是不能保证这60家企业或者是前12家企业下一次都能进入国家前10强。逆水行舟不进则退，主要还是要依靠在这期间企业自身的发展，没有什么新的战略、新的发展，而只是在原地踏步的话，即使现在已经达到了800万吨、1000万吨的规模，五年以后可能就是小企业了，其它企业就有可能会超越你。大型企业间的并购也是很现实很正常的现象，这是整个行业发展的一个态势。
问：“在策略上一定不要与大企业搏杀，而要与大企业拾遗补缺。”这是您对中小水泥企业提出的一点发展建议。在目前水泥行业激烈的市场竞争下，我们中小型水泥企业的发展优势体现在哪些方面？作为中小企业来讲应如何做到“拾遗补缺”？
雷前治：为什么建议中小水泥企业不要去跟大企业博杀呢？因为中小水泥企业跟大企业如果从正面去拼杀的话确确实实是“鸡蛋碰石头”，就像当年我们打仗一样，部队很小，装备等都处于弱势，如果在这种情况下直接去跟强大的部队面对面地去抗衡肯定是要头破血流，所以说要注重策略。
作为中小水泥企业来讲，一定要发挥企业“小”的优势。小就是灵活，灵活就能够在大企业的夹缝中找到立足之地，要善于发挥自己的优势，看在这种夹缝里有没有条件生存并成长起来。很多规律都是一样的，拿自然界来讲也有这样的例子，无论是大沙漠也好还是戈壁滩，其中还是会有一些小绿洲的。拿我们水泥行业来讲势的，因为把大型水泥企业的产品通过远距离运到这个地区时可能是“豆腐盘成肉价钱”，加重了成本。小企业在自身所处的区域内不求把总量搞得很大，只求满足当地的水泥市场需求，把价格稳住了，同样也可以很好地生存。
问：雷会长对于中小水泥企业今后的发展方面也提出了许多很宝贵的建议。“重组、上市是降低水泥企业经营风险的首选”。能否就这个问题请雷会长再给我们谈一谈？
雷前治：拿任何一个产业来说，都是由成长期、发展期，到顶峰，再到逐渐趋于衰落，这种发展的规律是不可避免的。
作为传统产业，水泥从发明到现在己有200多年的历史了，但是就目前来说还不能找到另一种产品能够替代它，相对来说水泥产业的生命周期已经是非常长了。但是在不同的区域里面，水泥产业发展的情况也不尽相同。从发达国家走过来的道路来看，在任何一个国家或一个区域里面，水泥产业都是跟当地的地方经济成熟程度密切联系在一起的。当经济高速发展，也会带动水泥产业发展；经济处在一个低速发展的时期，水泥的发展也是非常缓慢的。
比如在中国，我们发展第一个1亿吨水泥花了将近3、4年时间；发展第二个1亿吨水泥几乎花了6年时间；但是等到中国的水泥产能达到6、7亿吨的时候，一年就能增加到1亿吨以上。这就是经济建设高速发展的时期，带动水泥产业也进入高速发展时期的一个佐证。但是拿经济相对比较成熟的区域来说，比方说上海，万元以上固定资产投资所需求的水泥量也就那么几百公斤。尽管上海的固定资产投资规模还是在增长，但是对水泥的需求来说却不是一个增长态势，而是一个逐步萎缩的态势，水泥产业在这个地方可能要开始走下坡路了。
作为水泥行业的投资者来说要看怎么样来投资风险最小，收益最大。在一个产业成长、发展的时期无论投资者怎么去投资都没有风险，但是当这个产业走上了发展的顶峰，这个时候看到人家很赚钱，如果投资者也跟风把钱往里面投可能等到自己的工厂投产以后，这个区域内的水泥需求已经下降了。市场趋于饱和，竞争加剧，就有可能造成风险的增长。对任何产业来说这个规律都是一样的。那对于企业，对于投资者来说要减少这种风险应该怎么办呢？这就是我提到的上市重组要舍得把自己的利润去分给别人，让自己的企业社会化。在资本主义国家就有了上市，用股市的办法让老百姓来分担股权。这样一来，把企业的利润分担给股民了，也相应地把企业的风险分担给股民了。这是近几十年尤其是发达国家很多企业的首选。原来很多发达国家的水泥企业都是家族企业，后来都逐步地走向上市公司，所以说上市是企业规避风险的一个很成功的选择。
重组是在企业正处于向一定规模发展的过程中，但是还没有达到能够上市规模的时候的一种选择。一个企业独家可能达不到这个水平，而一旦几家企业联合起来，就能很快达到这个目标。可能就不是我们原来所想象的，什么叫中小水泥企业，年产能300万吨500万吨的企业可能都能叫中小水泥企业。这样的3家5家企业或者是6家7家企业，经过重组后一成立可能就是一个2000万吨3000万吨的一个大企业，这个大企业经过内部稍微整合一下，就可以尽快地去上市。
上市重组，使企业的利润摊薄了，风险也更薄了。这才是一条比较安全的水泥工业发展
问：实际上在当前水泥行业这种发展情况下，面临两难选择的可能很大一部分是中型水泥企业。对于这些在生产规模和市场竞争能力方面都有一定实力的企业，将来应如何发展呢？另外目前行业内更多的落后产能是集中在中西部地区的，专门针对中西部地区水泥行业这种情况请问雷会长有哪些建议？
雷前治：我在会上最后提到的七点建议也主要是针对这些手里已经有新型干法窑的中型水泥企业的。一是正确判断主要内容包括学习政策、研究环境、正确分析竞争对手、正确把握自己；二是科学选择；三是灵活应对，即选准了要走的路，现在该做什么一定要清醒。
对于中型企业来说，手里有一条新型干法窑并不要以为是稳坐钓鱼台了，在目前这种发展情况下这种规模还是太小了。要么企业继续往强做，做成区域里的第一名，当你在区域里已经形成小气候了，还要再看一看你周边的竞争对手是什么样的态势，如果竞争对手己经对你构不成威胁，那你的位置就算是坐稳了；如果周边的竞争对手都对你虎视眈眈，那么你可能还是要堤防，说不定哪天就落入人家的囊中了。水泥板块的整合在国际上来说是有例子可循的。比如说当年英国的蓝圈集团是世界第一大水泥集团，后来还是被拉法基整合了；另外像前年，世界上最大的混凝土企业——RMC公司被墨西哥的CEMEX整合了。 这就是说当企业做到一定规模的时候要永远保持企业在股市里面很高的价位要是稍微有所松懈，企业的股权股票价格一下滑，很可能马上就被别人收购了，这种竞争可能是更加激烈的。
实际上在我国目前落后产能比例比较高的地方主要就是西南。更准确地讲云、贵、川三省是目前落后产能比重比较高的一个区域。在这个区域里有特别具备条件、适合建设新型干法窑的地方，而你不建总会有人来建的。而且目前水泥行业的资金情况相对来说是比较宽松的，正是大型水泥企业向中西部地区扩张的最佳时机，在这样的情况下如何培育本土大型水泥企业作为云贵川等省份的政府来说，是应该予以高度重视的。我觉得当地政府也要注重多培育一些本土企业能够跟外来企业抗衡。这可能也是对云、贵、川地区我们现有的中小水泥企业所带来的一点希望。这种本土企业有他独到的优势：土生土长，能够充分依靠当地的资源、当地的市场，很多企业都带着乡土的这种感情回报家乡。这种企业在遇到经济出现大动荡的时候也能相对比较稳定，外资或是外来大企业集团，在市场好的时候拼命赚钱，等到行情不好的时候可能就会放弃你。因为东方不亮西方亮，总有一方亮。尤其是在经济动荡的时候，本土企业能跟当地的政府、人民，大家勒紧裤腰带共同渡过难关，这是我们在亚洲金融风暴的时候看到的一个非常非常明显的现象。所以在这里 , 通过媒体我们也希望能够呼吁我们的本土企业，要有信心有决心做大做强，在面对目前行业有很好的发展机遇的情况下，不要错失良机，将发展的机会拱手相让。
问：事实上，讨论中小水泥企业的可持续发展问题并不是去讨论如何淘汰，可能更多的是讨论如何去发展它。请问雷会长对于中小水泥企业转产的问题有什么样的建议？有些企业在转产的过程中热衷于建设粉磨站，对此您如何看待？
雷前治：关于中小水泥企业的转产问题，因为会议上的时间关系我也没有详细讲。建设粉磨站这种选择，按照我的观点来讲我认为这也仅仅是一个权益之计，长远来讲并不可取。
对于把建设粉磨站作为转产途径的这部分企业来说我只能规劝其慎重。作为转产权益之计来建设粉磨是可以的。比如原先是立窑企业，现在把立窑停下来厂，去买旋窑厂的熟料来磨，可能这几年企业能够暂时维持，等赚到一定的钱做原始资本积累再考虑其它发展，这个我觉得是无可非议的。但是从长远来讲单独地建大型粉磨站可能是有点难度的，风险可能会更大。
粉磨站离不开熟料生产企业，无论是在国际上还是在国内，真正的大型粉磨站、生存情况比较好的都是属于一些大企业集团。单独的粉磨站要想很灵活地运作、应对市场风浪难度要大很多。比如说去年11月份，上海各个工地都进入了施工高峰期，水泥比较紧缺，那里的水泥价格在一个星期之内就涨了100多块钱，这个时候我们的一些全能工厂都没有问题，考虑到市场好，他们的熟料不卖了，都把熟料拿来磨水泥把仓库清出来。要知道这时候涨价100多块钱就意味着直接增长了l00多块钱的利润，是一个千载难逢的机会。但在这些单独的粉磨站呢，由于原来这些供应商现在都不对他们供应熟料，所以只能干着急。有的粉磨站老板就扛着很多现金，跑到山东等地去买熟料，等到山东的熟料从运河一路运到上海的时候，上海的水泥价格一个星期内“啪”地降下来了，降了七八十块钱，这些企业老板真是欲哭无泪了。海螺在去年那一轮大概是28天的时间里面，拿到8个亿的利润，很多厂也是在去年那个时侯转亏为赢了，只有上海的几个大粉磨站的老板在年底的时候说这个年过得很是不舒服。所以说建设小规模粉磨站小打小闹的短期内可能可行，但是从长远来看不依托大的水泥企业集团和熟料基地单独来搞粉磨站有可能经营风险会更加大。
中小水泥企业有的没有那么大的市场范围，在这种情况下如何发展呢？我们建议中小水泥企业在发展时要注意拉长产业链这是一种选择。在企业所处的那个小区域里面把产业链尽量拉长，最好一直做到混凝土，比如说产100万吨的水泥，就把这100万吨的水泥全做成混凝土企业产品的附加值就提高了很多，附加值提高了企业利润也就随之提高了。但是不要去选择产业链中某一个环节。如果你只选当中某一个环节看到这个环节此时赚钱，可能你投资进去以后就会亏本，因为只参与其中某一个环节来说控制不了风险。或许你在中间，两头一卡就把你卡死了。而要是在一个产业链里这种风险就会小很多，一个环节不赚钱另外那个环节可能会赚钱，从而可以控制、降低这种风险。
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