做出中国人的水平—问福耀玻璃总裁曹德旺（上）

　　福耀玻璃股价今年以来一路上行,引起了很多投资者的关注.那么福耀玻璃究竟发生了什么变化？该公司“三年不鸣,一鸣惊人；三年不飞,一飞冲天”,究竟是空穴来风的炒作,还是真的脱胎换骨发生了巨变？带着这些问题,上海证券报记者郭凤霞走访了公司本部。

　 　　一问：福耀玻璃股价今年以来一路上行,公司“三年不鸣,一鸣惊人；三年不飞,一飞冲天”,究竟是空穴来风的炒作,还是真的脱胎换骨发生了巨变？

　 　　记者：福耀玻璃自1993年上市以来,一直比较低调和沉默,投资者对公司的情况了解得比较少,这是基于一种什么样的考虑？

　 　　曹德旺：福耀在证券市场上不怎么出名,但在汽车行业和玻璃行业内是很出名的,可以说没有不知道的。去年,中国汽车玻璃行业协会改为民间组织之后,我被推举为会长,就是一个很好的说明,因为福耀玻璃目前是国内最大的汽车玻璃供应商,承担着中国汽车配套和维修用汽车玻璃50%以上的供应责任。可以说,在中国汽车界以及全球玻璃界,没有人不知道福耀公司。

　 　　记者：我国汽车工业生产基地主要集中在长春、上海、广州、郑州等地,而福耀玻璃作为汽车配件供应商却远在福建,这里是不是有一个艰辛的创业故事？

　 　　曹德旺：福耀玻璃的前身是由福清市高山镇一家乡镇企业高山异型玻璃厂演变而来的。当时,这家投资13万元、生产水表玻璃的企业亏损严重。1983年年初,他们让我承包。我分析了亏损的原因后,对症下药,采取一些措施,当年就赢利20多万元。1985年,经过镇上讨论同意后,我自己拿出一半钱来参与投资,我把我父亲盖的房子拿出来抵押入股,占50%,向银行贷款,购置了生产设备,当年就赢利70多万元。

　　　 　　企业进入一个稳定发展时期后,我日夜思考着怎样寻求一个新的突破。当时沿海进口轿车很多,由于没有替代产品,所有轿车玻璃都要依靠进口,维修费用十分昂贵。如果有谁能够做出同样的产品替代进口,这可是个巨大的市场。就这样,1987年,我们11个股东集资627万元,在高山异型玻璃厂的基础上,成立了中外合资耀华玻璃工业有限公司。

　 　　记者：你们生产的第一片轿车玻璃一定是卖给汽车修理厂的,对吗？　

　 　　曹德旺：是的。我们建成的这个玻璃厂起点很高,第一批设备都是从芬兰引进的。我到芬兰去培训,看到一台刚刚设计出来可以根据设计参数自动成型的钢化炉,属于当时国际上最领先的技术,我认为很适合中国多车型、少批量的国情需要。虽然一条线要100多万美元,我还是当场就拍板定下了。这台设备在后来的正式生产中起到了关键性作用。经过几个月的拼搏攻关,第一批轿车玻璃下线了。我们拿着轿车玻璃的样品,先找汽车维修站,一家一家去上门推销,然后再将他们的意见反馈回来,改进我们的技术指标,市场反映非常好。一开始,我们只能生产很简单的几种规格的轿车安全玻璃,经过10多年的发展,不断引进国际新技术,今天的福耀已经能生产一万多种规格的产品,全面解决了80%以上进口车用玻璃,基本上能满足客户的各种需求,成为全国184家汽车生产厂家,包括一汽红旗、奥迪、捷达、桑塔纳、富康、通用别克、广州本田等品牌轿车的配套供应商。　　

　 　　记者：企业越做越大,投资不足就会成为一个制约发展的瓶颈,你们是怎么解决这个问题的呢？　　

　 　　曹德旺：在1993年股票上市后,我向资本市场融了二次资金,金额不大,大概近亿元人民币,扣除分红后,实际融得资本就5400万多元。1996年后,圣戈班介入控股,他们不愿意扩股。为此,后来的福耀发展主要靠的是企业积累。这也是我与圣戈班矛盾的一个方面。我认为企业应该积极拓展,项目资金不足可向股市筹集,目的只有一个：建设我们的祖国,但要诚实地向股东承担责任。

　 　　二问：从1996年到1998年,福耀玻璃连续3年陷入困境,走进低谷,这3年的每股收益从1995年的0.25元分别下降为0.0016元、0.04元、-0.07元,净利润从1995年的4804.59万元,到1996年迅速下降为40.54-万元、1997年为1191.78万元、1998年为-1789.9914万元。这一段时间里,福耀玻璃究竟遇到了什么问题,主要是宏观环境造成经营上的困难,还是另有其他因素？　　

　 　　记者：这3年对公司来说,日子也一定不好过？　　

　 　　曹德旺：1996-1998三年间,应该讲是我最艰辛的三年。　　

　 　　一、面临考验的是集团股东重组,法国圣戈班集团入主福耀实施全面控股。虽然我还继续担任总经理,客观上已失去了决策权及掌门人的资格。　　

　 　　二、1996年万达第一期工厂建成,第二期工程开始,同时,在美国的公司开始卖万达出口的玻璃。总的讲,赖以发展和增长项目均是在初级阶段,面临着没有实权却又要极力开拓新项目的艰巨任务。　　

　 　　三、面对国内自1995年后的经济软着陆和1997年亚洲金融危机直接冲击所造成的市场疲软,新建成的高技术工厂,还要一个客户认可的过程。

　 　　四、股东之间存在着东、西方二极文化差异的矛盾。我虽未出国留学过,但系统地自学了西方资本管理。在商言商,作为总经理,应坚持无条件接受董事会监管,并向其负责。客观上,我从决策首脑一下掉进执行层,角色转换可想有多难。　

　 　　记者：当初为什么要与圣戈班合资并由他们控股？为什么又分手？

　 　　曹德旺：一、随着福耀越做越大,我深深感到,企业再次碰到一个发展瓶颈--管理难题。怎样提高公司的整体管理水平,跳出乡镇企业思维局限,建立起一套现代化企业管理流程和先进机制。

　　二、自已可以不要很多钱,但考虑到政府批准我股票上市,那么多的股东买我的股票。自古有“士为知己者死”之说,为此急于找一个高水准的人士替代我就是引进圣戈班的初衷,并成为当务之急！这涉及福耀能不能成为一流企业的关键一着棋。

　 　　1994年,具有国际汽车玻璃行业龙头企业圣戈班集团行政副总裁到中国考察,我专程赶去请他们到公司来参观。他们对福耀非常感兴趣,当然对中国这个巨大的潜在市场更感兴趣,所以我们双方就坐下来商谈合作事宜。合作的初衷原是想让圣戈班来接替我为福耀公司掌门,以便为我退休作准备。1996年初签约,圣戈班投资1530万美元,控股万达汽车玻璃有限公司51%,福耀投资1470万美元,控股49%,同时将福耀集团42%海外法人股转让给圣戈班,由该公司对福耀实施控股。他们对我很信任,仍然请我担任总经理,给我定了200万元的年薪。从我的角度看,受聘根本不是为200万工资,而是考虑到带他们一段时间。

　 　　应该讲,在双方合资合作的3年中,我们向法国圣戈班集团公司学到了很多东西,我们的员工直接到法国的生产线上接受培训,设计思路、生产流程、工艺线路参考了他们提供的蓝本,从原料进厂到产品出厂的所有岗位都按照国际标准来设定,完全按照国际制造业先进的管理模式来建设和改造福耀。可以说,我直接为外国老板打了3年“工”,用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。这番心血没有白费。一个企业拥有一流的制造设备,这不算稀罕,因为谁有钱谁都可以去买回来,但要是能同时拥有一支训练有素的职工队伍和一套现代化科学管理体系,能够拿着你的产品到国际上去“叫板”,那才叫真正的水平。　　

　 　　造成与圣戈班分手,我相信其原因是多方面的。但决不是因为我刁难他们或是不称职,因为他们当时在福耀公司的股权比例中占42%,居绝对控股地位。他们完全可以采取其它办法解决,但是他们选择全面退出万达、福耀以及在中国其它地方非福耀合作的项目。相信这是该集团投资战略调整的方式。

　　三问：去年4月份,福耀玻璃1998年的年报刊登后,曾引起很大的争议：一方面公司亏损1789万多元,一方面曹总你领取的报酬是206万元。有人提出,亏损公司的老总该不该拿这脱离中国国情的巨额报酬,你自己是怎么看待这件事的？

　 　　记者：你听到过这些议论吗？

　 　　曹德旺：这是外国老板给一个中国总经理的“明码标价”,是对我个人工作能力和劳动价值的一种肯定。西方国家的总经理可以有这样高的报酬,为什么我们中国的总经理就不该有？我们在人格上都是平等的嘛！我们一直在讲,中国缺乏一个独立的经理人阶层,现在外国老板已经完全按照他们的价值观念来接受一个中国总经理,并按他们的标准来确定报酬机制,这至少说明无论西方人已经承认一个中国总经理的真正价值所在。我相信,随着社会越来越进步开放,这种议论就会变得没有意义。