在变化中寻找多元的商机——访问南京旋立集团董事长王志强

　　2006年10月，国家发改委颁布实施《水泥工业发展专项规划》。《规划》中规定“到2010年，新型干法水泥比例达到70%以上，新型干法水泥技术装备、能耗、环保和资源利用效率等达到中等发达国家水平。到2020年，基本实现水泥工业现代化，并具有较强的国际竞争能力；新型干法水泥熟料控制在7亿吨左右；企业数量由目前5000家减少到2000家左右，生产规模3000万吨以上的达到10家，500万吨以上的达到40家。”

　　受这项规定震动最大的，除了在中国存在了一个多世纪的立窑企业之外，当然还有与之并存的立窑装备企业。眼见着新型干法时代不可逆转地到来，立窑装备企业又将如何应对？对此，我们采访了南京旋立集团公司董事长王志强。

　　由于交通原因，当我们驱车到达南京旋立集团的时候已经是当天正午时分，王董已经等了我们一个上午。见面简单寒暄几句，大家就直接奔赴主题，开始了我们的访谈。

　　其实，在立窑水泥行业里，王志强早已经是名声在外了。从1992年创立南京立窑水泥技术研究所，明智地把企业定位在立窑技术改造上，逐渐开始引领全国立窑技改方向。通过十多年的努力，南京旋立的立窑产品在全国的水泥立窑市场上已经占了60%的份额。

　　南京旋立集团在帮助立窑企业升级改造方面做得很成功，品牌知名度很大。而在今年初，国家发改委下发文件，明确要求到2010年末，淘汰小水泥2.5亿吨。政策重压之下的我国立窑企业将何去何从？从一开始就以服务中小型立窑企业为立足点的南京旋立集团又将如何应对？

　　在王志强看来，目前我们国家立窑企业的出路，应该说是很明显的：有一定规模或者说经济条件比较好的立窑企业，都可以建设新型干法水泥生产线，而实际上目前的新型干法企业中，大部分原先都是立窑出身。但是还有很大一部分立窑企业并没有能力上新型干法线，就可以向下游发展，转型为粉磨站。因为立窑企业本来就有一定数量的粉磨设备，也有自己的市场、地理优势以及客户群体，因此，发展粉磨站是比较有优势的，也是立窑企业的主导发展方向。此外，在一些边远地区和欠发达地区，立窑企业可能还有一段时间的生存过程，这些企业应该说，在立窑技术上，也需要提高一个层次，例如通过节能改造，在环保等方面都能提高，这样也能有一定的生存空间和时间。剩下的不符合以上任何一条的立窑企业，只能选择被历史淘汰。

　　但是立窑的退出终将是一个比较长的过程，即使是在《水泥工业发展专项规划》里，到2010年，新型干法水泥比例要求达到70%以上，也就是说仍然还允许30%的立窑水泥存在。直到2020年，才是基本实现水泥工业的现代化。王志强说，作为一些边远地区和欠发达地区，立窑企业可能还有一段时间的生存过程，对于这些企业来说，在立窑技术上，也需要继续提高层次，通过节能改造，提高环保水平等措施，也能赢得一定的生存空间和时间。

　　立窑退出中国水泥行业已经是大势所趋，王志强则认为，对企业来说，这样的变化也带来了新的商机。

　　商机一：粉磨站，立窑企业的下一站

　　据了解，这几年南京旋立集团产品类型已经在做比较大的变化，调整速度也很快。05年之前，旋立集团的产品100%都是为立窑服务；06年开始逐步进行调整，立窑的份额还占70%，剩下的30%是烘干、粉磨这块的装备；07年计划立窑装备只40%—50%，并且逐步下降，逐渐以粉磨为主导。计划在08年销售业绩总体的目标达到3亿。

　　在王志强看来，全国推广新型干法水泥生产线，对于很多立窑企业而言，粉磨站将是他们的重要转型方向，粉磨站设备以磨机、烘干机两大产品为主。2007年3月9日，南京旋立集团在南京沿江工业开发区隆重举行烘干粉磨装备基地开工仪式。旋立集团在原有生产基地的基础上，扩地40亩，追加投资5000万，扩建15000平方米厂房。基地建成后，将重点生产大型磨机和回转烘干机等几类产品上。旋立集团斥巨资打造这个基地也正是为了抢先占领这块市场，为后续大量立窑企业的转型做好设备生产供应的先行工作。这也寓示着，旋立集团已经迈出了企业转型的重要一步——将生产立窑水泥装备为主转型到水泥粉磨站设备为主，并全面走向大型化装备生产。

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　　王志强认为，作为已经经营了几十年立窑设备生产的品牌企业，自己完全有能力在粉磨装备市场上继续做大做强。在他看来，目前国内的一些大型水泥设计院主要以生产新型干法水泥生产设备为主，对单一粉磨设备设计，并不是非常感兴趣；而大型机械厂则多为单纯地以生产产品为主，很少介入产品的设计和技术服务。而旋立集团利用自身多年来在装备产品设计和生产方面的优势，打造自己成一个包括设计、制造、售后服务、达标达产系统品牌。而采用这种经营模式的企业，目前国内还很少。

　　商机二：国外市场，墙内开花墙外香

　　在中国水泥行业里，立窑的退出、新型干法的取代已经是一个趋势，然而在国外，很多国家仍在大范围地采用立窑水泥生产线。同时，立窑已经在中国经历了一个多世纪发展过程，到如今在技术上已经是相当地成熟、先进，这也是很多国家的水泥行业至今所不能企及的。王志强也看到了这其中的商机。

　　2006年4月南京旋立集团在哥伦比亚的第一条Φ3.6m机立窑生产线投产，这样一条在国内很平常的机立窑生产线惊动了南美市场，引起了巴西、阿根廷、委内瑞拉等国家水泥同行的高度关注。而此前，南京旋立集团已经为越南、柬埔寨、外蒙古、利比里亚、土耳其等国提供了多条立窑水泥生产线设备。南京旋立集团正式组建国际合作部，进一步拓展海外市场。

　　王志强说，目前我们国家生产水泥的总量居世界第一，水泥装备的出口数量也越来越大，而目前装备出口主要以新型干法水泥生产的装备为主。但是新型干法也有局限性，一些落后的国家和地区市场内，没有相当大的水泥市场需求，上大规模的新型干法水泥生产线的可能性也不是很大。因此，拥有高度适应性的立窑水泥生产线在这些国家和地区受到了普遍的欢迎。这又给国内机立窑装备生产企业提供了一个发展的契机。

　　除了规模和产量之外，一些国外的水泥商更多的是注重产品的质量和设备的环保指标。而实际上，如果采用国内先进的立窑设备生产技术，已经能够确保这些设备的环保指标。王志强介绍说，从新型干法来看，尤其是就目前国内现有的2500t/d以下的新型干法生产线，热耗还是比较偏大的，一般都在850Kcal/kg熟料以上。而目前国内的现代立窑，特别是采用多元素、多晶种、多尾矿配料法，立窑也能做到低能耗的要求，热耗也能达到800Kcal/kg熟料以下。

　　然而，通过这几年的工艺装备出口业务，王志强也明显感觉到中国立窑装备在国际上的宣传不足。由于目前我国的宣传和出口，都是新型干法占主导，很多国家对中国的立窑技术都不了解，也不知道相对于这些地区来说，有这样一个不论从规模还是资金投入等方面来说都非常实用的水泥生产技术。正是因为这样的不了解，所以对于国内立窑技术设备的出口也就很难开展，如果在这些小国家和欠发达地区大力推广这个技术，让他们真正了解这个技术，那么中国立窑技术装备的出口还将有很大前景的。

　　也许正是得益于这样活跃的多元化发展思路，南京旋立集团才能发展如此迅速，而这也是旋立集团企业名称的由来——“不仅生产水泥旋窑设备，也生产立窑设备；同时在水泥行业的竞争漩涡中立于不败之地”。

　　商机三：大型水泥企业，中国水泥行业的大势所趋

　　然而中国水泥工业的飞速发展已经是一个不争的事实，装备大型化、企业集团化是大趋势，但是由于各地的环境和条件限制，各区域将呈现不同的速度。

　　对此，王志强显然早已分析过。他说，未来中国的水泥市场经济发达地区，包括浙江等沿海一带，肯定是大集团垄断，是垄断型水泥工业，这是大中型水泥企业重组以后，形成的区域垄断。而在中西部地区，这种大集团区域控制的格局暂时还无法形成。因为中西部地区地域分布比较广，大范围的集团化还比较困难，无论运输距离也好，运输工具也好，都不如沿海地带的运输条件优势，因此，东部沿海可以跨省跨地区销售，因此西部要由某个企业来垄断区域市场，还需要一个长期的过程。即使是像拉法基这样的企业，控制的市场主要是西部地区的大中型城市，一些县级以下地区，或者边远地区的市场是无法顾及的。而不像沿海一带的水泥垄断将不仅仅在大城市进行，连边远地区市场或者是小城市都涵盖在内，在这种情况下，小水泥都只能较快地退出了市场。

　　国家逐步淘汰小水泥，对水泥装备企业来说影响也是巨大的。包括新型干法、粉磨站在内的企业都在向装备大型化发展，一些原先为中小型水泥企业提供设备的水泥装备企业都将逐渐失去自己的市场。在这种情况下，王志强建议说，装备企业必须要紧跟形势，升级做大型装备。这也正是旋立集团正在做的事情。

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　　关于人才和管理

　　中国的机械设备行业里企业数量众多，产品同质化严重，经常靠价格战来争夺市场，南京旋立集团是靠什么来应对这种市场局面呢？王志强说，他们的优势是技术。首先要有技术配套，包括售前设计制造的技术，也包括售后保证达标达产的服务技术。真正的竞争优势，需要技术和产品相结合来保证。因此技术为先导，这是公司的立足之本。

　　在王志强看来，任何一个企业的品牌包括了技术和产品，首先技术必须领先，必须有自己独到之处，在这个基础上，产品就是硬件，就应该保质保量，而更重要的，是除此之外的售后服务要完善，这是相当重要的。“如果你的服务口碑好了，装备质量也过硬，技术水平也领先，那么品牌自然而然就能打响。”王志强说。

　　任何一个企业的发展都离不开优秀的人才和良好的经营管理。从其他企业招聘一些已经熟练掌握技能的优秀人才这普遍的人才引进办法，但更重要的一块就是企业要自己培养人才。每年旋立都要从大专院校吸收招聘优秀的相关专业毕业生，而这些人中，每个人都有长期的培养计划，例如去车间实践，参加安装售后服务，在技术部门锻炼等等，需要两到三年的培养时间，才能成才。王志强说，作为企业，在培养人才方面必须要舍得投入，必须做一些必要的投资，在待遇、福利等方面都要跟上去。在他看来，企业能培养人才不稀奇，关键是要留住人才。“因为人才是流动的，培养好了人就必须留住人，要留住人才最现实的就是要保证收入待遇，为他们创要有所作为的空间环境。”

　　相对于人才战略，企业的经营管理同样很重要。王志强介绍说，目前南京旋立集团主要采用的是条块化管理。一块是技术类。早在旋立集团成立之初，旋立集团内部组建设计研究院，有一批教授、专家组成的科研队伍，负责产品开发、工艺设计、技术服务等方面的工作。“技术是我们企业的龙头，技术人员是我们企业的核心。”王志强说。因此这里单独采用一套管理模式，由他亲自负责。第二块是营销类的业务部，包括售后服务处，由销售经理来管理。第三块是生产管理，也由专门的经理负责，根据市场的需求，及时满足产品的制造供应。

　　采访结束后，王志强还带我们参观了旋立集团的部分设备生产线，结束时已经将近下午两点，爽朗的笑容，洪亮的声音，以及不厌其烦地讲解一直感染着在场的每一个人，也许正是这样的感染力和灵活多变的经营思维，才是真正让南京旋立集团走得如此从容而出色的原因所在。