浙江三狮集团经营企业创造未来

     浙江三狮集团董事长姚季鑫常说：“经营企业就是经营未来”。

　　对于一家既包裹着历史、背负着传统，又承载着未来、寄托着希望的国有企业而言，“经营”并不是简单意义上的“经度营造”或“筹划营谋”，实际上还意味着对旧体制、旧观念、旧传统的变革、重塑和创新，是对未来企业愿景名副其实的创造。

　　作为浙江省人民政府重点培育的15个大集团和国务院重点扶持的512家企业之一，浙江三狮集团独创的岗位星级管理模式已被公认是一种先进的成功管理模式，他们在省内率先建设大型新型干法水泥生产线，完成了生产工艺的升级换代，推动了浙江水泥工业结构调整；他们倡导可持续发展的理念，努力实现资源利用的最大化和污染排放的最小化，成为中国建材行业发展循环经济的样板企业。

管理创新炼就钢筋铁骨

　　由于众所周知的原因，国有企业作为共和国的长子，不仅承担着发展经济的重任，还承担着本该由社会承担的种种义务，而国有企业活力不足的问题，也往往使得他们举步维艰，难以轻松行路。

　　1997年，一场罕见的亚洲金融风暴不期而遇，浙江三狮集团也面临着一场前所未有的严峻考验：全国建材市场低迷，浙江建材行业更是陷入全行业亏损的困境。这一年的上半年，浙江三狮集团也出现了建厂以来的首度亏损，亏损额高达739万元，被有关部门列入重点跟踪的亏损大户名单。当时，浙江三狮集团刚刚调整了企业领导班子，在国有企业领导岗位上摸爬滚打了10多年的姚季鑫担任了董事长。

　　姚季鑫敏锐地在一场巨大的危机中抓住了稍纵即逝的战机，并立即在内外两条战线上同时展开了果敢的运作。　　对内，浙江三狮将改革和管理有机结合，推行“控制费用、降低成本、精简机构、转岗分流”等一系列改革举措。在原有岗位星级管理的基础上，实行“成本质量否决”，进一步完善了管理考核制度；将15个处室精简成七部一室二公司，减少冗员提高效率；无论是领导下部还是普通员工，男55岁、女45岁一概“休岗”分流；在经营机制上，大胆引进民营企业的营销机制，细分市场，建立健全营销网络，营销人员实行收入与业绩挂钩的风险抵押承包。

　　在企业生死存亡的紧要关头，浙江三狮集团的员工体现了高度的思想觉悟。企业生产秩序井然，员工精神饱满。通过模拟市场运作、倒逼成本管理，企业当年实现扭亏，还创利润500余万元。

　　对外，浙江三狮集团充分利用自己在品牌、资金、资源、管理和人才等方面的比较优势，主动出击，通过收购兼并一些有发展潜质、有市场潜力、有体制优势、能进行资源共享和重新配置，只是暂时仍处于困境的企业，实施低成本扩张战略，迅速做大企业规模，确立企业在浙江省内的竞争优势地位，实现由竞争型企业向领导型企业的转变。

　　要做笑傲江湖的狮子，不做关在笼里的老虎。在短短的两年时间，浙江三狮集团只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了5家不同所有制的企业，用两亿元国有授权资产，控制了13亿元社会资产。通过收购兼并和重组，浙江三狮集团产品领域由以往单一的525号纯硅水泥，逐步扩大到425号、525号、625号普通水泥、石灰石水泥、矿渣水泥、道路水泥、海工水泥、低铝中热水泥等数十个品种。水泥年产量由原来的100万吨提高到300万吨。与此同时，企业又增加了商品混凝土等产品的生产，产品链得到高附加值的延伸和扩展，市场的触角也从浙北、浙东向浙中、浙西、浙南挺进。

机制创新造就企业巨人

　　逆水行舟，不进则退。通过低成本扩张和对所兼并、收购企业的整合、强化管理，浙江三狮完成了做大做强的第一步。但这些被兼并的企业，工艺普遍落后，用先进技术改造传统产业已是迫在眉睫。

　　但是，这需要大量的资金投入限D便是在新型干法水泥生产线国产化率大大提高、投资成本大幅度下降后，一条日产2500吨熟料的生产线也要两亿元的投资，浙江三狮集团一时苦于没有多余的资金去做这样大手笔的技术改造。

　　正在这个时候，浙江省委、省政府针对当时省属24家国有企业的改革，给出了一个经营者可以在下属企业均匀人股的政策。不入虎穴，焉得虎子。姚季鑫带头在浙江三狮集团日产2500吨熟料的生产线项目中人股20万元，看到企业领导的决心坚定，职工人股的信心倍增。在省政府的同意下，浙江三狮集团吸收国有、民营和外资齐头并进，投资主体多元化的道路豁然开朗。

　　2001年5月18日，省内首条日产2500吨新型干法生产线在浙江三狮集团正式点火。在这条生产线中，来自个人资本的股份占到60％以上。以这样的混合经济模式为样本，浙江三狮集团共建成了8条新型干法生产线。
 
   1998年，浙江三狮用两亿元的国有资本控制了13亿元的社会资产，目前，浙江三狮控制的社会资产已经上升到40多亿元，主导了这个水泥年产量近2000万吨企业的生产经营管理，展现了浙江三狮集团技术、管理、人才以及企业文化的支撑、包容和聚合能力。

理念创新铺就光明大道

　　作为一个资源依赖型、能源消耗型的行业，建设变废为宝、资源节约、环境友好的水泥企业是浙江三狮集团孜孜不倦追求的理想和目标。近年来，他们从节能降耗、资源综合利用等环节人手，积极改造传统生产工艺，推动循环经济发展，湖州三狮就是这样一个典型。

　　由于历史的原因，湖州三狮公司建于太湖南岸，远近闻名的太湖旅游度假区触目可及。在这样一个众目睽睽的风水宝地要建设和管理好水泥企业，难度可想而知。尽管处理好环境问题，企业要投入更多的资金，但是浙江三狮集团却从中看到了企业和社会长远利益的一致。

　　他们先后投入近千万元配套建立了太湖淤泥、工业废料等“五废”综合利用设施，积极拓展产品链，形成了由太湖淤泥和工业废料到高标号水泥、再到商品混凝土的“循环经济链”。同时，对企业的污水管网、污水处理、粉尘回收、厂区环境、设备噪声等环节进行全面整治与改造。现在企业废气排放达到欧洲2号标准，生产用水实现循环利用，企业在推进清洁生产的同时也大大提高了资源的循环利用水平，人们印象中尘土飞扬、浓烟滚滚的水泥企业不见了，取而代之的是一家洁净的花园式工厂。

　　据初步统计，目前浙江三狮集团仅湖州一家企业就利用沪、杭等地钢铁、电力企业的粉煤灰、硫酸渣、铁合金炉渣、电炉渣等工业废物达5种。每年利用太湖淤泥32万吨，每吨可降低生产成本15元；每年回收利用废物18万吨，每吨可节约生产成本20元；节约砂岩开采近50余万吨，有效降低了对矿产资源的开采，同时也大大降低了企业的生产成本。