豪瑞集团CEO:把更多节能降耗的经验带给中国

　　一张绿色通行证可以帮助马库斯·阿克曼“畅游”中国。

　　作为水泥产品营业额位居世界第一的瑞士豪瑞集团CEO，马库斯来到中国的时候受到了工信部高层领导的接见，这在水泥生产行业并不多见。因为，在工信部制定的政策中，水泥行业属于高耗能、高污染行业，在企业发展和项目审批中会受到制约。

　　现在，马库斯·阿克曼希望通过绿色通行证——以城市垃圾作为原料生产水泥，来进一步打开广阔的中国市场。

　　而在与工信部高层会面后，马库斯·阿克曼接受了《中国经营报》记者的专访。

　　新兴市场也有禁地

　　《中国经营报》：豪瑞早在1958年便在瑞士证券交易所上市。现在分支机构遍布世界70多个国家。豪瑞也是目前世界上最大的建筑材料综合供应商之一。但近年来欧盟地区经济低迷，显然欧洲本土市场很难满足豪瑞的发展需求，在欧洲市场之外，豪瑞是如何布局新兴市场的？

　　马库斯·阿克曼：我们在全球的主要业务包括两个大的方面：水泥和骨料。豪瑞在全球超过70多个国家有水泥生产业务。其中75%生产量会销售到新兴市场，这些市场包括亚洲、拉丁美洲、东欧和非洲。我们将继续在全球市场上提供可持续建筑产品，这类建筑材料产品在未来10年的发展速度预计将超过GDP的增速。

　　《中国经营报》：在新兴市场，建设一座水泥产品的生产工厂，门槛并不高，发展中国家更愿意把这块市场留给自己的本土企业，此外，水泥生产是一个高耗能、高污染的产业，豪瑞如何在不同发展阶段的市场中进行策略调整？

　　马库斯·阿克曼：全世界范围内，豪瑞在单位水泥二氧化碳排放指标上是所有全球主要水泥公司中最低的。豪瑞一直研究并创新水泥窑，协同处置各种不同类型的城市废弃物，这不仅降低了二氧化碳的排放，同时最直接地造福于社会，变废为宝，避免填埋所带来的长期潜在危机，保护并促进生物多样性，为当地社区的可持续发展作出贡献。

　　在大多数的新兴市场里，对成本低、耗能高的小型水泥企业限制很少。在监管框架建立完善之前，我们不会介入这样的市场。

　　《中国经营报》：亚太市场占豪瑞全球营业额的35.7%。豪瑞在印度、越南、菲律宾的市场份额增长迅猛，而在中国，目前只是建立了一家合资企业。为什么在中国，豪瑞的脚步有所放缓？

　　马库斯·阿克曼：中国市场与其他市场不同，一方面我们看到它的规模非常巨大，另一方面我们也看到中国市场拥有若干非常强的大型本土公司，比如海螺水泥公司。现在，豪瑞在中国市场的经营活动仅通过我们与华新的合作及持股来实现。我们对与华新自1999年以来的合作成果非常满意。

　　从小股东开始的管理融合

　　《中国经营报》：中国经济一直保持着快速增长，基础设施建设对经济的拉动作用非常明显，对水泥等建筑原料的需求非常大。但是现在，中国经济处在一个非常微妙的时期，政府正通过货币紧缩政策遏制通胀，建筑行业受到的影响非常明显，这是否对豪瑞下一步拓展中国市场计划构成挑战？

　　马库斯·阿克曼：我们预计不久的将来，中国的水泥需求将趋于平缓和稳定，并从东部沿海市场向西部转移。我们也猜想中国需求会有向轻型高强度混凝土产品发展的趋势，或者说更多地关注并进入可持续发展的产品领域，这将更多依赖于大型的、技术能力较强的公司通过研发和知识共享平台来实现，同时也会给相对管理和技术资源较薄弱的小公司带来巨大挑战。当然，这将有利于进一步加快中国政府关于行业整合的政策目标的实现。

　　《中国经营报》：的确，现在已经有很多专业人士预言，市场形势严峻，产业整合的机会将会来临，豪瑞是否会参与到中国的企业并购和整合中来？

　　马库斯·阿克曼：我们首先会非常支持中国政府所制定的水泥发展战略，包括产业整合战略，此外，在节能减排和废弃物协同处置领域，我们也有非常明显的技术优势。发挥在水泥生产过程中变废为宝，有效解决城市垃圾处置问题的双重效益，是中国政府一直推崇的。豪瑞通过与华新的战略合作关系，已经积极参与到产业整合中，并将继续支持华新在此领域的发展。

　　《中国经营报》：在中国，水泥生产属于高耗能产业，受到一些政策的限制。你对市场环境的看法是怎样的，你的产业整合机遇是否阻力会很大？

　　马库斯·阿克曼：我们与华新合作已经12年了，实际上，华新已经从当年的一个年产300万吨水泥的工厂，发展到大型企业集团，覆盖10个省市，年产6000多万吨水泥。与此同时，华新在降低能耗，减少排放，以及劳动安全等多方面取得进步。重要的是工信部、建材联合会、水泥协会等领导对我们和华新的合作很认同。政府和行业部门希望我们能够把降低能耗和节能减排的经验更多带给中国。

　　目前的暂时性困难可能主要是相关法律法规和技术标准的缺乏，政府和公众对环境友好型的垃圾协同处理的支付能力还不足。此外，该工作的顺利实施还需要国家有力的监管。

　　《中国经营报》：豪瑞全球员工人数超过8万，在70多个国家拥有水泥生产工厂，针对并购和持股的企业来讲，豪瑞在经营管理中是否面临文化差异所带来的问题？如何应对？

　　马库斯·阿克曼：作为历史悠久的瑞士公司，豪瑞在世界范围有其独到的经营模式。不仅在中国，在世界许多国家，豪瑞都是先与当地一家公司合作，持有小部分股份。随着对当地文化和经济的更多了解，逐步增强信任和合作关系，增大投资比例。这个经营模式也成功地应用到华新，使得双方逐步建立更多的尊重，总是为对方更多考虑。

　　此外，我们与中国公司分享的经验是——员工的职业健康和劳动安全一直是我们的管理重点，在这个领域我们也收获很大。