重庆台企拉法基永固混凝土公司的发展秘诀

　　重庆台企拉法基永固混凝土公司总经理简国钏认为：立足于广阔的内需市场，“再发展二十年绝对没问题！”

　　“我们计划2009年实现年产值增长60%。”在金融危机蔓延的背景下，对于许多企业来说这是一个近乎天方夜谭的目标。但台商简国钏掌舵的拉法基永固混凝土公司（以下简称“永固”）却对这个计划充满信心。

　　在经济不景气的大环境下，如此宏伟的目标和强大的信心，到底来自哪里？

　　练好“内功” 扎扎实实好过冬

　　在拥有38家混凝土厂商的重庆市场上，如何在竞争中克敌制胜、占有一席之地，简国钏给出的答案是“练好内功”。“企业不可能仅依靠政策扶持生存，必须从质量、管理、财税等各方面‘练好内功’，才能在竞争中处于有利地位”。

　　产品销售，质量为王。“既然混凝土的名字叫永固，我就敢保证至少一百年不坏”，简国钏指着橱柜里满满的证书和奖牌对记者说。十年来，永固混凝土以其优秀的品质，得到许多工程项目的青睐，参与了一批大型国家级、市级重点工程的建设，甚至连赶修大桥的重任，永固也是首当其冲。并连续三年年缴税额突破2000万，2007年被重庆市政府认定为“税务A级企业”，连续两届荣获全国混凝土行业最高奖项“中国混凝土优秀企业”。

　　在保证产品优质的同时，永固积极提升企业的品质管理，从产品生产到员工安全，每一个环节都纳入严格管理的范畴。除了在扩大规模降低成本、不断推出附加值高的新产品、为客户提供专业的现场服务等方面苦练“内功”，“我们每年都会主动请会计事务所帮忙审计，通过财务状况分析公司的潜在危机。” 简国钏的步步为营，有效规避了风险。

　　正是由于在经营过程中练就的扎实 “内功”，永固在金融危机开始的最初半年里经受住了考验，在2009年市场复苏时迅速恢复高成长。

　　本地化经营 团队是最大的财富

　　在拉法基永固的600多名员工中，只有3名来自台湾。简国钏认为，“本地化”经营是他经营的基本理念，只有依靠本地的团队力量，生意才能做好，“十年下来，我最大的财富不是赚了多少钱，而是我的组织。”

　　“混凝土行业，讲求就地取材。” 简国钏说。在永固，厂长和部门负责人都是简国钏花费几年心血带出来的本地员工；为了培养自己的人才与国际接轨，永固每年都安排人员跟世界各地的经理人交流，去西方国家学习先进经验，让已长成的小树变成茁壮的大树。

　　“将来如要拓展组织，完全不用担心人手，有现成人才可以用。” 简国钏对自己培养出来的员工素质很欣慰。他表示永固第一个厂见效益花了三年，第二个花了一年，第三个只用半年，这越来越快的速度，验证着团队的运营越来越顺畅。

　　为了实现彻底的本地化经营，至今不习惯重庆生活的简国钏坚持不开小灶，与员工吃同色饭菜。他带出来的员工，在走出永固之后大多成为别的厂站主管，他的厂子也因此被誉为重庆混凝土行业的“黄埔军校”。

　　简国钏认为，语言和饮食上差异的克服都是粗浅的，真正需要的是了解这个城市，和它共同成长。本地化经营的战略，使简国钏达成了这个目标，也为永固未来的扩张储备了一批年轻成熟的人才，更加坚实了永固的“内功”。

　　立足内需“底盘” 撑起“内功”效力

　　对永固而言，无论是本地化经营还是扎扎实实的“练好内功”，都不能脱离内需，离开内需，一切都是空谈，内需就是支撑永固“内功”发挥效用的“底盘”。简国钏对此有着深刻感受：在形势严峻的2008年末，永固之所以有所依恃和期待，是因为政府建设没有停，民间投资没有停，返乡人潮带回了购买力，整个市场仍在。

　　当初进入重庆混凝土行业，简国钏就是看中了重庆直辖后基础行业发展的市场潜力。事实证明，重庆的内需市场成就了永固十年的迅速发展。如今，重庆在扩大内需政策中分到的80多亿资金，主要用于基础建设，混凝土行业将直接因此受益。目前，永固混凝土的订单已经下到第四季，60%的增长目标不成问题。

　　在许多企业如履薄冰艰难度日之时，永固却在旧厂改大厂、买新厂、扩大招工、增加投产。这不是应对危机的逆势操作，而是满足市场需要的顺势而动。在金融危机的大环境下，永固的成长似乎是异数，但归根结底，不过是其立足内需、拓展自我的必然结果。

　　对于未来，简国钏认为：重庆作为西部开发的龙头，未来的发展应该比较稳健，而且政府的支持力度明确，企业只要跟着政策走，“练好内功”，就一定能从中受益。立足于广阔的内需市场，简国钏对在重庆发展充满信心，“再发展二十年绝对没有问题！”