思想如水，润物无声

　　2008以来，美国次贷危机引发了全球经济衰退，中国经济也面临严峻考验，面对恶劣的经济环境对管桩市场的冲击，2008年上半年，建华管桩集团在掌舵人许景新董事长的带领下，稳健发展，取得了较好的成绩，销量比去年同期增长了6.88%，产量比去年同期增长了9.66%，效益是有史以来上半年中最好的。预计2008年全年的销售额达70亿元，是1994年的200倍。

　　10多年来，建华管桩董事长许景新先生是怎样带领企业一路乘风破浪，成为行业翘楚的呢？

　　一、博古通今，创建企业文化核心

　　建华管桩董事长许景新，1948年生于广东中山，1965年初中毕业，同年8月参加工作。1972年起，历任中山县小榄石场会计、中山县小榄公社建材四厂副厂长、中山市小榄城建物资公司经理；1993年创建中山建华管桩有限公司并任总经理，2001年至今任建华管桩董事长。许景新董事长貌不惊人，说话时不急、不躁，亦如他的做人低调而内敛。如今，许景新董事长正是花甲之年，他坦言，虽然只有初中学历，但却能取得今天的成绩，就是因为一直刻苦钻研中华传统哲学思想，并用中国古代管理思想去经营、管理企业。通过学习和研究中国传统的道家、儒家、法家的哲学思想，并不断结合自己的实际情况去实践、去总结，然后创立了建华管桩“走正道，负责任，心中有别人”的企业文化。

　　1、走正道

　　中国古代著名的哲学家、思想家、军事家对“道”都有重要的论述。老子在《道德经》中提出“道者，万物之奥，善人之宝，不善人之所保”（《道德经》六十二章）。孔子在谈到人的道德修养时说“志于道、据于德、依于仁、游于艺”；《孙子兵法》把决定战争胜负的条件定为：“道、天、地、将、法”五个方面。可见，古代的先哲们都十分重视“道”，把“道”看成是万事万物的根本性的大原则、大方向、大前提。

　　建华管桩董事长许景新把“走正道”作为企业生存和发展的根本，并认为企业、产品、人应三位一体，都应以社会的需要为导向，遵守市场经济规则，诚实守信。社会需要有三个内涵：现实的需要、发展的需要和进步的需要，三种需要都是企业的导向，而不是只顾眼前。还要以符合社会上绝大多数人的利益为根本。只有这样，企业、产品、人才能健康生存和发展。走正道的企业，要依法经营，生产优质、价廉、服务好的产品服务于社会。为达到上述目的，就要求企业的投资者、经营者、管理者、生产者上下同心同德、共同努力奋斗，使企业管理严谨，效率高而事故少。在市场活动中，要灵活多变，适应性强，使客户、供应商满意地长期合作，以达到双赢、共赢的目的。这是企业长久生存和发展的大原则，这就是“道”。诞生于1993年的建华管桩，可以说生不逢时：投产时正逢宏观调控，资金收紧，市场开始下滑，而当时的工艺、技术、机械设备比较落后，管理人才、技术人才、营销队伍、熟练工人都紧缺。怎么办？是扔掉资金出局，还是积压投资等待经济好转？受中国传统文化熏陶的许董事长认为，对投资者和员工不负责任，就是“失道”。因此，他选择了参与竞争。当时，由于资金紧张，企业拖欠工人工资、拖欠供应商材料款、拖欠银行利息，可以说是珠江三角洲企业的普遍现象，他深感资金上的重大压力。许景新董事长深知，建造和发展企业是长期行为，而且拖欠工资、材料款、利息是对社会不负责任的表现。为了企业的诚信，为了对社会负责任，不惜代价地借高利息的款项做到“四个准时”，即准时支付工人工资、准时付供应商材料款、准时付银行利息、准时缴税，十五年来从未改变。

　　2、负责任

　　许景新董事长在给管理人员培训时经常讲，自己有今天的成就，离不开父母的言传身教，其中讲得最多的案例就是在他刚参加工作时，母亲告诉他要好好做人，认认真真做事，否则有“三个对不起”，一对不起自己的父母亲；二对不起别人；三对不起自己，母亲的教导使他从小意识到负责任的重要性。负责任要树立责任意识，做到上下负责，彼此负责。1996年，建华管桩提出了“不伤害员工利益、不伤害客户利益、不伤害供应商的利益”的“三不伤害”准则，提出了“用户是上帝、供应商也是上帝”、“扩大经营规模，降低成本”、“让利不让市场”等观点和举措，并持之以恒、实实在在地加以推行、实施，实际上就是要对内、对外负责任。例如为保证供应商的利益，按时结算、及时付款、24小时提供装卸收发服务，使供应商不分淡季、旺季都能为建华提供优质价廉的原材料，因原材料供应而影响生产的事在建华是很少发生的。

　　建华管桩的员工来自五湖四海，目前除了台湾和西藏自治区，中国其他省份都有人在建华服务。建华管桩的发展壮大，靠的就是对员工诚信和负责任，因为诚信和负责任，才有训练有素的工人队伍和管理队伍。2002年，建华管桩开始大规模向省外发展。2002年2月25日，南京建华开始筹建，建华人夜以继日，88天就把项目拿下来了；湖南建华2007年2月破土动工，11月就投产了，成为湖南省岳阳市快速、优质、高效的招商引资项目。建华管桩15年来艰苦奋斗，开拓进取所取得的优异成绩，充分体现了建华人不畏艰险，团结拼搏的主人翁精神，这种精神源于建华管桩对员工的负责任和对社会的负责任。[Page]

　　3、心中有别人

　　建华管桩提倡的“心中有别人”是根据孔子的“己所不欲、勿施于人”，孙子兵法的“知彼知己、百战不殆”、日本著名企业家松下幸之助的“能经常站在对方的立场考虑问题”以及现代流行语“换位思考”等延伸出来。许景新董事长综合分析中国的人性，并结合企业员工的现实状况反复思考，认为每个人、每个岗位、每个部门都要利益，这些利益企业难以提供，即使提供也是短暂的，最终要靠各个岗位、各个部门主动协调配合才能得到。2002年开始，建华管桩陆续在上海、南京、天津、福建、江苏镇江、湖北等地开拓新的生产基地，各部门、各分厂、各省外公司都能做到摒弃本位主义、服从大局利益。哪一方有困难，各方都能伸出援助的手，及时在硬件（人力、物力）和软件（信息、处理方法等）方面给予支援。这样就大大地节约了时间，提高了效率，降低了成本。建华管桩的规模、速度、效率等方面都受到当地政府的好评。这些成绩离不开建华的内部管理，离不开建华的团队，离不开建华人“心中有别人”的精神。

　　知己知彼，百战不殆。许景新董事长认为，“心中有别人”还必须了解市场行情、了解竞争对手，不断学习、大胆实践、善于总结，掌握市场的变化规律，才容易取得成功。1993年至1996年，受宏观调控影响，绝大多数建材企业都惨淡经营，1997年初，许景新董事长作出扩建一条生产线的决定，在行业内引起轰动，有人甚至认为他是“疯子”。其实，许景新董事长从改变生产工艺流程、提高质量和效率、管桩降价后管桩产品会逐步普及、1996年银行开始商品房按揭，房地产复苏、适时购进下马的管桩企业的廉价设备、降低扩产的成本投入等多方面进行对比分析才作出的扩线决定。事实验证了他当时的决定是正确的，1997年扩产成功，填平1993至1996年四年的亏损，实现盈利，是建华管桩发展史上的重要转折点。

　　二、研究人性特点，缔造特色理念

　　1、以人为本

　　领导者真正重视人才，做到知人善用并不容易。特别是制造企业，管理者每天都要面临原材料供应、生产、销售、资金、行政等事务，况且，解决当前事务的利益是显而易见的，而知人善用的利益是潜在的，需要时间来检验，所以就逐渐养成“事务第一，用人第二”的习惯，这也是很多管理者的通病。许景新董事长在长期的经营管理中，基于人性的重要，提出了“人以为本、无为而治”的理念。

　　建华管桩的“以人为本”并不像社会上其他企业一样只是一句标语或口号，而是有着丰富内容的有建华管桩特色的“以人为本”。建华管桩的“以人为本”首先体现在对人性的重视。许景新董事长结合自己四十多年的人生经历，总结出人性的“六大弱点”：爱面子、自以为是、急功近利、好逸恶劳、随意性强、明哲保身，这些弱点都反映了人性中自私的一面，针对人性中的不足，他用“利害、长短、得失”的人生“六字真言”教导员工，告诫员工要用长远的眼光看待名利，想方设法提升自己的知识和能力是根本，而不能总将“利”摆在首位。针对人性中的弱点，建华管桩制定了人性化的制度和福利措施。孟子曰：财聚民散，财散民聚。十多年来，建华企业的生产工人和管理人员的分配是非常稳定的。从2005年开始，建华管桩已连续举办了三届集体婚礼，共有32对新人参加，许景新董事长作为证婚人，给新人赠送礼品，包括亲笔书写的条幅。2003年迄今，为感谢公司高层家属的支持，建华管桩已举办了五届“太太会议”。从2006年开始，公司每年开展劳模评选活动，已有71名基层员工当选为劳模，公司不但给予物质上的奖励，还专门组织旅游。此外，建华管桩集团还根据员工在公司服务的年限，为员工发放“忠诚奖”。为了了解员工离职的动机和离开建华后的生活情况，进行离职员工调查活动。建华管桩内刊《建华人》报从1997年创刊至今，每月一期从未间断，是公司上情下达、下情上传的平台和员工抒发情感的芳草地。

　　其二，是体现在善待人才。建华管桩本着真诚、让利、尊重、包容、提升的原则善待人才，其最终的目的是为了用好人才。建华管桩自己有一所“建华学院”，是常年培训员工的基地。建华管桩从创立之初，便提出“学习、学习、再学习；培训、培训、再培训”的方针，着手打造学习型的团队。新进公司的员工必须进行岗前学习和培训，上岗后，定期和不定期进行学习、培训。建华管桩严格执行用人的标准：“任人唯贤”、“用人不求全，使人犹使器”、“能者上，庸者下”。在建华，从工人提升起来的高层管理人员很多，例如建华管桩总裁李树清是从杂工开始做起的，副总裁兼江苏建华总经理王刚是由一个基层的工程技术人员做起的，中山建华总经理税文彬、山东建华总经理王新洲也都是从生产工人逐步提升上来的。此外，建华管桩还敢于大胆任用年轻人，有几位“80后”都走上了高层管理岗位，例如天津建华、天津汤始建华总经理汪贵华只有27岁，主持湖南建华日常工作的常务副总经理蒋黎年仅26岁。虽然建华管桩的所有高管都与许董事长非亲非故，许董事长却像对待自己的子女一样培养和扶持他们成长。

　　2、无为而治

　　“金字塔管理”要求高层要具备前瞻性，中层要具备执行力，下层要具备专业能力。许景新董事长结合建华管桩的实际情况，丰富了“金字塔管理”的内容，对高层要用儒家思想管理，要求他们明德自修，加强自身德行的修炼；对中层要用道家思想，尊重规律，面对现实，积极主动，做好下情上达和上情下传；对基层用法家思想，实行严厉执法，奖罚分明。“金字塔管理”与“以人为本，无为而治”并不矛盾，高层只有真正做到“以人为本”，提高下属的能力，才有足够的时间和精力研究市场走势，才能做到前瞻性。

　　“以人为本”是因，“无为而治”是果。当今是商品蓬勃发达的社会，企业的员工首先考虑的是利益，其次才是自我能力和知识的提升，这是普遍存在的现实，也是人性的需要。“无为而治”就是高层管理者首先考虑的是下属的作为，让下属的利益有保证，有提高，然后想方设法去提高下属的知识、技能，下属的知识和技能提高了，利益更有保证了，也就更愿意主动工作，主动学习和提升，整个团队的业绩提升了，管理者才能把企业经营管理好。许景新董事长经常引用《大禹谟》中的八个字“正德，利用，厚生，惟和”与高管们共勉，其内涵就是指高级领导必须用自己的德行使下属认同，然后才可以利用下属的智慧和才能去成就事业。作为一个13000多人的企业的领航人，许景新董事长说自己日常工作只做三件事：一是看势，即观察分析社会经济形势和观察市场走势；二是用人，即教育人、改造人、提升人；三是平衡，即做好各公司、各部门之间的协调和平衡，这是他自己在实践“以人为本，无为而治”。[Page]

　　三、打造全球最大的管桩制造商

　　在企业不断发展的同时，建华管桩屡获殊荣：2003年，中山建华获“中国建材百强企业”称号。2004年，中山建华、江苏建华、上海建华同时进入“中国建材百强企业榜”。2004年，中山建华获得“中国优秀企业”称号。2005年，中山建华获广东省名牌产品、广东省著名商标、广东省用户满意企业等表彰。2005年，建华管桩获得中国建材行业知名品牌、中国建材行业知名企业称号。2006年，中山建华获“中国名牌产品”称号。2004年至2007年，中山建华均获“广东省企业100强”称号。

　　公司“掌门人”许景新先后获得第二届中国经济百名杰出人物、中国百名行业创新杰出人物金像奖、2004年度中国十大杰出管理人物、2004、2005年度中国建材行业知名人物、2008年度广东建材突出贡献企业家和金牌建材最具影响力企业家等光荣称号。

　　思想如水，润物无声。“走正道，负责任，心中有别人”的企业文化和“以人为本，无为而治”的管理理念造就了建华管桩的发展。如今，经过十五年的发展，建华管桩集团在广东、上海、江苏、天津、福建、湖北、河南、辽宁、山东、湖南、安徽、广西等十二个省（市）共建有20个生产基地，形成了“沿海北上，沿江西进”的战略发展格局。员工由1994年的200人发展到现在的13000多人，增长了60多倍，产值由3200万元增加到60多亿元，增长了188倍多，销量由26万米增加到7380万米，增长了约284倍。建华管桩的产销量从1997年到2007年连续十一年稳居全国同行业冠军，是全球最大的管桩制造商。今后，建华管桩将秉承不断开拓进取的精神，将在东北、山西、广西等地开拓新的生产基地，并在新的市场环境下，调整产业结构，研发新产品，迎接新的挑战！

　　后 记

　　一个企业，即使钱赚得再多，如果没有自己的思想，那它永远只是别人的附庸，谈不上自主、自立，更谈不上什么强大。
上善若水，水善利万物而不争。思想如水，润物无声。思想有魅力，也有风采。好的管理应该具有像水一样，滋润万物而不与万物产生矛盾，哪里低洼就流向哪里，并渗透进去，它自高处流下，势不可挡，有时在平处流去，缓缓而行，因势而流，涓涓细流成江河……建华管桩集团以许景新董事长为首的领导者，因为有了自己的一套经过实践反复检验过的思想体系，所以他们才能如此的自信、自立、自强，才能在商海中披波斩浪，稳步前行！

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