上海建工：在改革和调整中增强持续发展能力

　　上海建工集团是有着50多年历史的国有企业。自1994年整体转制为企业集团以来，建工集团紧紧抓住上海城市大发展的机遇，坚持科技创新，深化企业改革，加快结构调整，在积极参与市场竞争中得到了快速的发展和壮大。2006年集团综合营业额和新签合同额双双突破500亿元，2007年可望双双突破600亿元，成为仅次于中建总公司、名列全国第二的建筑承包企业；在全球225家最大建筑承包商排名中名列第30位；在中国500强企业排名中名列第73位。建工集团获得国家科技进步奖、建筑“鲁班奖”等全国性奖项的总数和拥有成套技术、技术专利数都名列同行业的前茅。“上海建工”已成为在国内外同行中有较大影响的品牌。并初步形成了建筑工程、相关工业、房地产开发、基础设施投资和经营四大产业板块，专业结构、地域结构和利润结构都有不同程度的改善，集团呈现健康稳定发展的态势。

　　最近，笔者有机会专访本会副会长、上海建工集团副总经理房庆强，对建工集团加快发展的奥秘有了进一步的了解。

　　问：建工集团是如何坚持科技和管理创新，不断提高集团核心竞争能力的？

　　答：建工集团非常重视完善以集团国家级技术中心为主体的创新体系建设，紧密结合重点工程建设进行技术攻关，围绕集团市场拓展中重大目标工程开展前瞻性技术研究。经过多年的积累，建工集团已经拥有一批具有国内乃至国际先进水平的成套技术，包括超高层建筑成套施工技术、特大型桥梁成套施工技术、磁浮列车工程成套施工技术、大型钢结构安装成套施工技术、大型地下空间开发成套施工技术等。与此同时，建工集团认真借鉴国际同行业的先进经验，逐步培育自己的工程总承包能力。上世纪九十年代，按照“交钥匙”的要求总承包了金茂大厦工程，从深化图纸到十几家国际著名专业分包商的管理，再到工程运行调试的协调，都由建工集团总承包方来完成。这个工程的圆满完成，锻炼了我们的总承包能力，也在国际同行中确立了地位。这以后，又在浦东机场一、二期工程，铁路南客站，磁浮列车工程等大型工程上实施了各种形式的总承包管理，形成了适合当前国内市场条件的管理模式，培养了一批熟悉总承包管理的人才。正是依靠这些技术和管理上的优势，建工集团胜利地完成了黄浦江上的四座大桥、光源工程、磁浮列车工程以及环球金融中心结构工程等一批重大工程、知名工程，大大增强了集团的市场竞争力和社会影响力。

　　问：建工集团在适应市场的能力方面又是如何通过抓调整来不断提高竞争能力的？

　　答：从上世纪九十年代起，建工集团按照市场要求把调整产业结构、专业结构、地域结构放到突出的位置，掌握了市场的主动权。首先，集团从发挥自身的优势出发拓展产业链,使房地产开发和城市基础投资经营成为集团新的利润增长点，改变了集团的利润结构。其次，把原来主要承担房屋建筑施工扩大到“大土木”的领域，使市政工程的产值占到集团施工产值的25%左右，成为国内个别具有这种能力的建设集团之一。近几年，建工集团下气力进行地域结构的调整，利用已经形成的技术和管理优势走出上海，在海外和外省市市场上有所建树。目前，集团在20多个国家和地区承接工程，在经援、外交、对外承包等领域完成了包括加蓬参议院大厦、孟加拉国际会议中心、巴基斯坦瓜达尔港口、柬埔寨7号公路、新加坡大使馆、纽约总领馆、俄罗斯圣彼得堡“波罗的海明珠”商务中心等一批知名项目。在外省市，建工集团积极与当地建筑企业合作，优势互补，力争双赢，已经完成的北京国家大剧院，正在建造的610米的广州新电视塔、杭州、南京等地的地铁都是这方面的成果,市场已经扩展到“长三角”、“珠三角”、“环渤海经济区”。今年，集团在海外和外省市新签合同额将占到总额的30%左右。

　　问：建工集团下一步在加快发展方面有哪些举措？

　　答：尽管建工集团前些年取得了一定的成效，但我们清醒的看到与国外先进建筑企业的差距还是十分明显的；国有企业在体制机制上还有不少深层次的问题需要解决。今后两三年是建工集团发展的关键时期，一方面要抓好艰巨而又繁重的建设任务，确保世博会工程的顺利完成；一方面要不断研究市场，加大改革和调整的步伐，适应“后世博”市场的变化。为此，建工集团将重点抓好四项工作：

　　一是集聚优势，继续当好上海城市建设的主力军。今后两年，建工集团承担了包括轨道交通、世博会园区、虹桥交通枢纽、外滩综合改造工程等在内的一批重大工程，这些工程技术含量高，特别是轨道交通工程安全风险很大；时间紧，大多要在2009年底之前完成，以保证世博会的顺利进行，任务十分繁重。建工集团将继续发挥整体优势，对各项重点工程制定周密的计划，主动为工程的进展创造条件，配备好各种资源，对关键环节实施全面、全员、全过程的监控。同时，要发挥国有企业的政治优势，把职工群众的积极性充分调动起来，确保各项重点工程节点进度目标，为开好一次精彩、成功、难忘的世博会作出我们的贡献。

　　二是抓紧改革，进一步激发集团的活力。市场越发展，竞争越激烈，我们越感到现有企业体制和机制的不适应。集团在认真分析体制机制中存在问题的基础上，力争在一些关键问题上有所突破。要继续整合集团的优势资源，利用全流通股票市场，主动争取有关部门的关心和支持，为整体上市和有关专业公司上市创造条件。要围绕提高总承包、总集成能力进一步理顺企业组织体制，发挥企业的集合功能。在机制上，要根据建筑企业的特点，进一步推进项目承包机制和企业科技创新机制的完善；在处理好经营者、管理者和一般员工分配关系的基础上，进一步完善各种分配激励机制，营造“让一流人才享受一流待遇”的氛围，鼓励企业各个层面的员工为企业的发展多作贡献。

　　三是调整结构，在适应市场中求得集团的持续发展。我们要把眼界放得更宽些，进一步调整结构，力争在拓展产业链、拓展地区经营上继续有所突破。要进一步扩大对土木工程的覆盖面，提高市政工程在集团总产值中的比重；积极稳妥地对外省市房地产项目和基础设施项目的投资开发。要在实施国家“走出去”战略中，在上海服务全国、服务“长三角”的过程中发挥我们更大的作用。通过实施“重点领域、重点区域、重点项目、深度开发”的区域经营策略，巩固“长三角”、开拓“珠三角”、瞄准环渤海经济区。把握国内企业加大对外投资力度的机遇，拓宽承接国际工程项目的领域。力争经过三到五年的努力，使集团在上海以外的经营额达到总额的35%至40%。

　　四是提高能级，不断培育总承包、总集成能力。市九次党代会提出要“鼓励和支持一批工业、建筑业企业集团再造成为总集成商、总承包商。”我们感到既是压力，也是一种继续探索的动力。在金茂大厦项目总承包实践中，我们认识到总承包管理代表了世界建筑企业先进的管理方式，是我们与国际先进企业的主要差距。为此，集团要认真研究国内外的先进经验，继续探索工程总承包的各种模式，探索建立具有集团特色的总集成管理新机制，提高利用社会资源的能力，培养适合总承包的各类人才，把集团总承包的水平再提高一步。同时，要积极配合有关管理部门改善工程总承包的市场环境，推动扶持工程总承包相关措施的制定过程，并力争承担具有标志性项目的工程总承包，缩短与国际先进企业的差距，提高集团的国际竞争力。