得失之间：怀民族情结 创行业未来——访海螺集团副总经理余彪、郭景彬
2006-08-02 00:00
2006年7月1日，江苏徐州，中国水泥行业最大的一起并购案：中国建材集团与安徽海螺集团举行建立战略合作伙伴关系暨徐州海螺公司交接仪式。
安徽海螺集团是中国最大的水泥企业，年产量达6000万吨以上。中国建材集团在国内水泥企业中算是后起之秀，也是水泥生产制造业中最大的央企，年产能达1300万吨。
国内目前投产了4条万吨生产线，而徐州海螺就是其中之一，海螺的投入不可谓不小，此次转让之后，是否意味着海螺的战略部署发生了变化？与中建材的合作又是出于什么样的考虑？中国水泥网应邀参与了这一仪式的全程，并以徐州海螺事件为由，就海螺的管理、发展、战略布局、企业文化等问题进行了深入的了解。海螺集团董事长郭文叁特别指定海螺两位副总余彪、郭景彬接受中国水泥网CEO邵俊的独家专访。
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郭景彬先生
徐州海螺：战略性的合作与布局
邵俊：“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”，海螺作为中国最大的水泥企业，水泥人都希望有更多的了解。首先，请谈谈这次和中国建材集团结成战略合作，是出于怎么样的考虑，今后将会有什么样的合作举措？
余彪：通过对业内各企业发展态势的分析，我们认为中国建材集团的成长性值得关注。和中国建材集团结成战略合作，是出于以下几个方面的考虑：一是建立战略伙伴关系后，双方有很多优势可以互补，可以共同促进两大集团的可持续发展。如果能在高层次、多领域开展合作，可以引领整个产业的发展，对整个行业的技术进步都有战略作用。第二是在公平竞争的基础上，大集团之间要尽量避免恶性竞争；在遵循市场经济运行规律的前提下，我们要互相提携，创造多赢的局面。第三是从社会效应的角度来看，我们创造更多的机会来拉动地方经济的发展；地方经济健康发展了，企业才会赢得好的发展环境。
郭景彬：这次合作也标志在中国水泥行业大集团的成熟。在其他行业，如家电行业的非理性竞争导致了整个行业的损失。应该说这次合作是水泥行业的进步，对推动行业的健康发展起到了非常重要的示范效应。其实这里面也含有我们海螺的一种情结——民族情结。大家都知道，在水泥行业内，国外在中国的投资非常迅速，其实也是看好中国水泥行业的发展。我们希望有强大的民族企业来做中国水泥，而不是外国企业来做中国的水泥。
邵俊：徐州海螺的股份转让给中国建材集团之后，是否意味着海螺放弃长江以北的市场，而集中力量在华东、华南地区呢？
余彪：“海螺只在长江以南发展，不向长江以北发展。”这里可能就是大家的想象了。我们出售徐州公司后，并不代表海螺从此以后就退出长江以北的市场。
长江以北是个很大的市场，海螺水泥在苏北、苏中、皖北仍占据很大的市场份额。只要我们觉得是对行业有好处，对企业有好处的时候，我们都将巩固、拓展这个市场。目前海螺水泥发展的重心在华东、华南地区。因为企业发展必须从整个行业的角度来看问题。
金融的三驾马车
邵俊：2005年里，水泥行业并购重组风起云涌，国际巨头收购势头迅猛，海螺引进国际金融资本也引起行业的轰动，议论纷纷。作为并购的先行者，能否谈谈海螺引进金融资本的初衷？
郭景彬：媒体上对海螺引进国际战略投资者有很多正面的和负面的评论。作为海螺来说，我们要做中国企业。这是海螺人自始至终的观点。怎么把中国企业做的更好？我们需要把企业推出去，把企业做成一个国际化的中国企业，这就需要国际资本的支持。摩根士丹利是国际上的金融帝国，IFC是金融的联合国，这两个企业加入海螺后，会对海螺的国际化起到一定的促进作用。
余彪：我们也是从海螺水泥快速、健康、可持续发展方面来引进国际金融资本的。大家很清楚，水泥行业由于积极响应了国家宏观调控政策的引导，全国14个行业，惟独水泥行业出台了这个政策：三年内不上新的水泥项目。这样就给我们建材行业成长性比较好的企业带来了一个发展难题——信贷衔接出现了一定的困难。海螺利用了三个金融渠道来促进自身的健康发展：一是国内的银行和金融机构，二是国际的银行和金融机构，三是国际、国内资本市场。这三方面都是企业正常的金融策略，加入WTO后，我们完全可以利用国外资本来改善企业的信贷结构。
海螺引进金融资本一时被炒得沸沸扬扬，其实任何一个国际大集团都会和国际金融组织有联系，这是大集团进行财务运作的一种基本方式。海螺对引进的金融资本战略伙伴也提出了“条件”，即不能将手中的股权转让给海螺的20家中外竞争对手。
通过这种外资引进方式，海螺不仅获得了资金，更重要的是，获得了外资对资金管理的经验。外资对自己的投资效益非常关心，这种“关心”有利于海螺对资金的管理水平提高。
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余彪先生
巢东：并购背后的故事
邵俊：说到并购，海螺已公告表示将收购巢东股份的19.69%的股权，请谈谈是出于什么样的考虑？除了巢东，海螺还有其他的并购计划吗？
余彪：关于巢东，应该说它曾经辉煌一时，但是原有的优厚条件束缚了它的改革和进取，错过了很多的发展机遇。作为一个国有企业，不进则退，在失去发展机遇后，巢东的职工特别是干部队伍出现了混乱，以至一直在脱困线上挣扎。为了稳定和发展巢东水泥，安徽省政府下定决心，要求巢东在深化改革的基础上，寻找战略投资者来重组巢东，使这个企业起死回生。为了增加巢东谈判的筹码，进一步吸引境外投资者的兴趣，海螺也适当的参了点股。所以就形成了海螺占巢东19.69%的股权。
在快速发展的过程中，并购一直是海螺的强项。海螺有很多并购的机会，但现在和以往不一样，现在的并购条件更苛刻，收购的成本更高。虽然海螺和一些企业有着并购和被并购的意向，但是否成功很难预料。本着多赢的局面，我们是不会放过任何并购机会的，但我们也不会刻意追求任何机会。
区域合作和平衡
邵俊：海螺在全国很多地方都有投资。每个地区的水泥行业都有自己地方特色。能否请谈谈海螺如何进行统筹管理，同时又适应地方特点，做好本地化工作。
余彪：对于统筹管理，我们集团内有一定的规则，经过具体的演变后，形成了我们海螺水泥的法则，这是任何子公司都不能逾越的。比如款到发货、统一内控质量指标、采购的统一招标等。在管理方面，除掉管理资源由集团公司统一整合，统一行使权利之外，我们也借鉴吸收了国外一些大公司的经验。因为跨地区、跨行业发展以后，为适应发展态势的要求，我们实行了区域化管理模式，比如广东区、广西区、浙江区、上海区、安徽区等。在区域范围之类，除了集团硬性规定的宏观政策把握之外，区域内的人、财、物、供、销、产，在集团公司的授权之下，由区域之间来调停、平衡。归结到一个原则就是：必须围绕效益最大化来统筹。
对于地方上的工作，我们首先要求各个子公司必须守法、合法，完全按照政策、法规的要求办事，这是第一位的。我们认为如果一个企业搞些小动作或钻政策的空隙，是很难进行可持续发展的。其二企业要发展，更要对地方经济的发展做出贡献，这样我们才能取得各地政府的长久支持，取得双赢的局面。
市场行情看好
邵俊：今年作为“十一五”计划的第一年，很多工程项目的开工，为水泥企业提供了契机。您如何看待今年全国水泥市场行情？海螺在进入一个新市场的时候，采取什么样的策略呢？
郭景彬：过去两年中国水泥行业走过曲折的历程，首先看需求，04年宏观调控以后，04—05年中国水泥的需求量仍然有10%的高增长，这是一个事实。也就是说在宏观调控很严重的时期，需求量也没出现波动。那为什么这个阶段水泥行业的效益普遍下滑呢？我认为是供应量的集中释放造成的后果，尤其是在华东地区，浙江就是典型。这么多产能释放了两年，释放完以后又恢复到一个新的平衡，因此，从05年后行业慢慢开始回升。我的看法是未来的三年是水泥行业从低谷慢慢走出的三年，是具有上升势头的。我也相信整个市场的需求量是增长的，而且维持在10%左右，但新型干法水泥产能增长趋缓已到了令人担忧的程度，对今年和未来三年的市场行情可以持谨慎乐观态度。
余彪：我们进入一个新的市场时，首先要和在当地也有业务的大企业、大集团和睦相处，只要是协商能解决的，我们都要坐下来谈，不管效果如何，我们都要尽量避免恶性竞争。其次还是要遵循市场的原则，包括当时当地市场的价格调整，区域内生产成本的最优化，还有必须最大限度的压制落后的生产力。海螺做水泥不仅仅是以一个项目来体现的，而是立足在产业的高度来体现的，这样才能体现一个大集团在行业里的真正作用。
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出口策略
邵俊：2005年海螺出口水泥近900万吨，2006年发展势头更猛，据说一个月就出口水泥100万吨。能否介绍一下海螺在出口方面的策略。
余彪：今年海螺出口水泥仍有增长。关于出口水泥，我们有三个方面的考虑。第一就是海螺发展到今天，在世界水泥发展的进程中，我们如果要有话语权，就必须在国际市场上有一定的地位。其次，中国经济发展到今天，假日经济对水泥产业的影响也越来越大。现在假期越来越多，对我们水泥来说是个不小的打击，而国际和国内的假期在时间上基本是不同的，这样就提供一个机会来扩大产品销量。第三就是出口水泥对品质的要求更高，更苛刻，促使我们不断提升产品的品质和提高生产线的运行效益。
“十一五”规划
邵俊：接下来是海螺未来的发展。请谈谈“十一五”期间，海螺有什么样的目标和规划？
余彪：海螺在“十一五”的规划中，我们首先要提升技术和管理水平；海螺前几年发展达到了一定规模，要在这个基础上把企业做的更好，一个是整体提升我们的技术，另一个就是整体提升管理水平。这样就能为企业带来更多的发展机会。
第二方面就是大力发展余热发电。我们以前对余热发电的问题有一定看法，因为余热发电是一项资源，这个资源不是随意开发和浪费的。一定要高效率地开发利用这项资源，我们认为这才符合企业的发展要求。发电效率取决于低温废气的利用程度，我们的吨熟料发电量要达到38kwh，投资也必须控制在可接受范围之内。争取在“十一五”期间，把海螺所有的新型干法线都上余热发电项目，这样我们的综合能耗就能下降20%。
造就企业专才
邵俊：海螺的发展也为行业内造就了许多人才。请谈谈海螺的人才战略是怎么样的？
余彪：我们的人才战略很简单，一是加大人才储备，从九十年代开始，海螺历年招收的大中专毕业生共有五六百人，因为培养的人才如果没有达到一定的数量，就很难培养出高级人才。二是多投入，鼓励发展；我们不希望就仅仅培养出一个全才，而是很希望培养出无数个专才。现在的大企业、大集团靠的不仅仅是个人能力，最重要的是团队的力量，无数个专业团队的整体力量才能促使企业不断的进步和发展。
后记：中国建材集团收购徐州海螺终于尘埃落定，从传言到结束，海螺的胸襟始终是让人敬佩的。为了民族水泥企业能共同面对国外大企业的挑战，在取舍、得失之间，海螺选择了“舍”，彰显了他独特的智慧；也许正是这种心存民族大义的胸襟和那独特的智慧，才使海螺有今天的成就。
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