湖北省华新水泥股份有限公司技能人才培养经验
2006-10-08 00:00
华新水泥股份有限公司（简称华新水泥）是我国水泥行业具有百年历史的龙头企业，也是建材行业骨干企业之一，现已形成年产水泥近3000万吨、年产商品混凝土100万方、水泥设备制造能力1万吨/年的规模，2006年4月28日已经国家商务部批准为外商投资股份制企业。几年来，随着公司的快速发展和各项改革的不断深入，华新水泥的高技能人才队伍建设取得了显著成效。
华新水泥现有员工6176人，其中：管理技术人员1219人、技术工人2208人。管理技术人员中有：高级职称109人、中级职称498人；技术工人中有：高级技师59人、技师185人、高级工683人。
“十五”期间，获黄石市科学技术进步奖2项、湖北省第六届“金桥工程”优秀项目奖2项、湖北省科学技术进步一等奖1项、国家专利21项、国家科学技术进步二等奖1项；1人被批准享受国务院政府专项津贴、1人入选国家“111”人才工程、1人被评为湖北省有突出贡献的中青年专家、1人获湖北省“技能大师”称号；9人获得国家高级推销师和推销师资格、31人获得人力资源管理师和高级人力资源管理师资格；获公司“拔尖人才”6人、“学科带头人”10人、“技术能手”16人、“岗位明星”32人、“营销能手”8人次。初步建成以高层次管理、技术人才为核心的专业技术人才队伍和以高技能人才为骨干的技术人员队伍，员工的业务素质和技术水平不断提高，在公司的生产、经营、管理中发挥了积极的作用。
华新水泥的做法是：
一、加大员工培训力度，全面提高员工整体素质。
员工培训工作本着“引进、培养、竞争、提高、创新”的精神，坚持以人为本，紧紧围绕公司的生产、经营、管理和公司发展的实际需要进行，与员工个人绩效相结合，为公司战略计划的实现提供人才保障。
1建立和完善培训制度，使员工培训系统化、规范化
根据公司“十五”发展目标，制定了“华新水泥股份有限公司未来五年人力资源开发规划”，在人员的使用和培养上，将按照职业生涯设计的路线进行，使员工明确自己的目标和发展方向。
（1）建立健全员工培训工作机构。2002年，成立培训中心，明确培训职能。“十五”期间，公司相继投资近60万元，添置教学设备，完善培训设施。现已初步建成现代化的培训基地，培训经费也给予了充分的保证。培训中心2003年被湖北省人民政府命名为“企业职工培训示范基地”。公司2005年被评为湖北省再就业先进单位。
（2）建立完善培训管理制度。按照ISO9000系列标准，公司将员工培训纳入质量管理体系，培训中心认真执行员工培训管理程序，据此制定了《培训中心管理制度》、《员工培训管理规定》、《职业技能鉴定所管理制度》，制度规定了培训与员工的待遇挂钩。使公司的员工培训工作有章可循，有法可依，迈上了一个新的台阶。
2以内部培训为主，培养高素质、高技能人才
根据“抓经济必须先抓教育，企业振兴，教育必须先行”这一指导思想，公司每年有计划地对员工进行各类技术业务和岗位知识培训。为搞好公司内部培训工作，还组织专人编写了《干法生产线技术讲座（工艺普及本）》、《干法分厂巡检工技术手册》、《干法生产常见故障处理知识问答》、《水泥生产基本知识》、《销售公司业务培训资料》、《人力专管员培训资料》等培训教材和培训资料。
（1）技术工种人员培训。近几年，随着公司改革的不断深入，一些年龄较大的、技术操作熟练的技术工种人员相继退休或离岗，承担公司技术操作性强的工作绝大部分都是年轻的技术工种人员，而这些人员专业理论知识和实际操作技能还需进一步提高，才能满足实际工作的需要。针对这一实际情况，公司分期分批地组织技术工种人员进行专业理论知识和“师带徒”的实际操作技能的培训。参培人数6254人次。
在实施培训过程中，严格执行《员工培训管理规定》，严格进行考试考核，其考试考核成绩将作为上岗和奖惩的依据。对培训考试考核成绩突出且实际操作技能较强的人员，优先安排进入重要的技术操作岗位，并给予一定的奖励。
几年来，通过培训为公司新建项目输送了一批又一批管理技术人员和技术工人，保证了公司新建项目的正常运行。这些人员在公司的生产经营管理和设备检修及新建生产线设备安装工作中发挥了重要作用。
2005年10月在湖北省机冶建材工会和建材行业投资促进中心联合举办的“华新杯”水泥企业化学分析、物理检验岗位技能竞赛活动中，王春花、牟珊珊、王爱莲分别取得化学分析专业第二、三、六名；陶维先、袁莉、王回元分别取得物理检验专业第一、三、四名。
2005年11月在中国建筑材料工业协会和中国机冶工会组织联合举办的“金隅杯”水泥企业化学分析、物理检验岗位技能大赛中，袁莉获得二等奖。
（2）管理技术知识培训。随着公司的加速发展，需要一大批管理、专业技术能力强的管理技术人员作为支撑，据此，开展了“人力资源管理”、“财务管理”、“营销知识和技巧”、“设备管理新技术”、“CAD技术及应用”、“计算机知识”、“质量管理及质量控制”、“ISO9000系列标准”、“项目管理方法”等一系列的专业技术培训，参培人数3100余人次，这些人员通过学习，能在生产中及时解决技术上的难题，对其他人员起到传、帮、带作用，已成为公司行政管理和技术管理中的重要支柱。
通过培训，提高了工作效率，降低了管理成本：
——基本实现办公自动化；
——水泥质量始终保持出厂合格率100%；
——年利润：由1999年的不足1000万元，2005年增长到8000万元；
——水泥实物劳动生产率：由1999年500T/年/人，2005年增长到1911T/年/人。
为提高管理人员的经营管理能力，培养造就一批职业经理型人才，公司从2006年起开展ECOSIM培训/经营管理模拟培训，使受训者通过管理工具知道如何发展和管理公司；学会如何解读有关财务报表和财务比率；提高社交和领导技能；帮助将所学知识运用到日常工作之中。此项培训已于2006年4月正式开班，计划用两年时间培训集团各级管理、营销、财务及生产技术人员600人。
二、加大激励力度，建立完善高技能人才成长动力机制。
1对各类高技能人才给予奖励
对被聘用的技师和高级技师，除给予每人每月50元—100元的津贴外，高级技师享受本单位经理班子成员的薪酬待遇；凡获得公司“技术能手”、“岗位明星”、“学科带头人”、“拔尖人才”称号的人员，公司除给予一次性奖励外，还给予每人每月100元—200元的津贴。对通过英语水平能力综合测试，成绩达到雅思35分以上和55分以上并能用英语开展工作的人员，公司给予每人每月300元和500元的英语工作津贴。同时，对年度劳动模范、优秀员工实行带薪疗养制度。
2为高技能人才提供更多的培训学习机会
“十五”期间，公司选送29名管理技术骨干到高校深造、攻读博士、硕士研究生，同时，还选派近100名技术骨干分别到瑞士、德国、丹麦等国家培训学习。这些人员通过深造后，不仅具有较高的理论水平，而且在从事管理和研究的实际问题中又具有超前的思考；既解决了生产、经营过程中的技术难题，又能在产品研制、开发中进行不断地创新，近几年，公司获新产品研制、开发国家专利21个，国家、省、市科技成果奖5项，为公司新产品开发和应用打下了坚实的基础。2002年公司与武汉理工大学联合建立了博士后产业基地，为培养高素质人才创造了有利条件。
公司从2006年起，将分期分批选派一定数量的技术骨干到HOLCIM旗下公司学习工作，时间1年—2年，2006年已选派4人。
3拓宽高技能人才成长空间
打破干部、工人的身份界限，不拘一格选拔人才。对技术操作熟练、经验丰富、在每年的绩效考核结果中，成绩突出的技能人才，选拔到重要技术操作岗位和技术管理岗位，并赋予更多的工作责任，使其同经营管理一样享有较高的地位，有的甚至提拔到领导岗位。
三、开展职业技能鉴定工作，推行职业资格证书制度。
1职业技能鉴定。开展职业技能鉴定不仅是使员工达到某一个级别的技术水平，更重要的是培养一批高技能人才，形成技术操作人员的核心人才队伍，以适应新形式下的技能要求。从2000年起，公司选聘专业知识扎实、实践经验丰富的工程技术人员作为高技能人才专业知识、技能培训的教师，将在生产一线中表现突出、工作能力较强的技术操作人员集中起来，系统学习专业知识，解决实际工作中的难题，以点带面逐步推开。经湖北省劳动和社会保障厅批准，2002年成立国家职业技能鉴定所，配备了专、兼职管理人员和考评员、督导员。自鉴定所成立以来，鉴定技师、高级技师204人，鉴定初、中、高级工1353人。2003年获职业鉴定工作先进单位。
2推行持证上岗制度。公司各个岗位确定后，每年进行一次核岗核编，明确岗位职责和对上岗人员的技能要求，实行持证上岗制度。对通用技术工种的电工、焊工、起重工和水泥行业的化学分析工、检验工、中控操作工等工种的从业人员必须经职业技能鉴定，取得职业资格证书，才能上岗；凡达不到职业技术要求的人员不能上岗，应进行培训，经考试和能力考核合格，取得职业资格证书后再上岗。对进入营销队伍的人员，应经过营销方面系统知识的培训，取得培训合格证书后，才能从事营销工作。
四、引入竞争机制，合理配置和使用高技能人才。
长期以来，公司始终把高技能人才的配置和使用，作为加强技能人才队伍建设的重要环节来抓。2003年，公司制定了《员工职业生涯管理试行办法》，同时，按照各系列各职位，编制了职位说明书，明确上岗条件和岗位要求，以此作为竞争上岗的依据，全面推行竞争上岗制度，鼓励高技能人才积极参加竞争和应聘。
2004年，在全集团范围内，根据《员工职业生涯管理试行办法》和职位说明书的要求，采用理论和实践操作考试及综合能力评价的方式，实施竞争上岗。通过开展岗位竞聘工作，实现了高技能人才的合理配置和结构优化。
通过几年的工作实践，感到高技能人才队伍建设是企业保持核心竞争力的重要因素，也是保证企业健康发展的关键。公司将按照中央关于进一步加强高技能人才工作的有关精神，进一步加大技能人才培养和高技能人才队伍建设的力度，为公司的快速发展奠定坚实的人才基础。
（中国混凝土与水泥制品网 转载请注明出处）
华新水泥现有员工6176人，其中：管理技术人员1219人、技术工人2208人。管理技术人员中有：高级职称109人、中级职称498人；技术工人中有：高级技师59人、技师185人、高级工683人。
“十五”期间，获黄石市科学技术进步奖2项、湖北省第六届“金桥工程”优秀项目奖2项、湖北省科学技术进步一等奖1项、国家专利21项、国家科学技术进步二等奖1项；1人被批准享受国务院政府专项津贴、1人入选国家“111”人才工程、1人被评为湖北省有突出贡献的中青年专家、1人获湖北省“技能大师”称号；9人获得国家高级推销师和推销师资格、31人获得人力资源管理师和高级人力资源管理师资格；获公司“拔尖人才”6人、“学科带头人”10人、“技术能手”16人、“岗位明星”32人、“营销能手”8人次。初步建成以高层次管理、技术人才为核心的专业技术人才队伍和以高技能人才为骨干的技术人员队伍，员工的业务素质和技术水平不断提高，在公司的生产、经营、管理中发挥了积极的作用。
华新水泥的做法是：
一、加大员工培训力度，全面提高员工整体素质。
员工培训工作本着“引进、培养、竞争、提高、创新”的精神，坚持以人为本，紧紧围绕公司的生产、经营、管理和公司发展的实际需要进行，与员工个人绩效相结合，为公司战略计划的实现提供人才保障。
1建立和完善培训制度，使员工培训系统化、规范化
根据公司“十五”发展目标，制定了“华新水泥股份有限公司未来五年人力资源开发规划”，在人员的使用和培养上，将按照职业生涯设计的路线进行，使员工明确自己的目标和发展方向。
（1）建立健全员工培训工作机构。2002年，成立培训中心，明确培训职能。“十五”期间，公司相继投资近60万元，添置教学设备，完善培训设施。现已初步建成现代化的培训基地，培训经费也给予了充分的保证。培训中心2003年被湖北省人民政府命名为“企业职工培训示范基地”。公司2005年被评为湖北省再就业先进单位。
（2）建立完善培训管理制度。按照ISO9000系列标准，公司将员工培训纳入质量管理体系，培训中心认真执行员工培训管理程序，据此制定了《培训中心管理制度》、《员工培训管理规定》、《职业技能鉴定所管理制度》，制度规定了培训与员工的待遇挂钩。使公司的员工培训工作有章可循，有法可依，迈上了一个新的台阶。
2以内部培训为主，培养高素质、高技能人才
根据“抓经济必须先抓教育，企业振兴，教育必须先行”这一指导思想，公司每年有计划地对员工进行各类技术业务和岗位知识培训。为搞好公司内部培训工作，还组织专人编写了《干法生产线技术讲座（工艺普及本）》、《干法分厂巡检工技术手册》、《干法生产常见故障处理知识问答》、《水泥生产基本知识》、《销售公司业务培训资料》、《人力专管员培训资料》等培训教材和培训资料。
（1）技术工种人员培训。近几年，随着公司改革的不断深入，一些年龄较大的、技术操作熟练的技术工种人员相继退休或离岗，承担公司技术操作性强的工作绝大部分都是年轻的技术工种人员，而这些人员专业理论知识和实际操作技能还需进一步提高，才能满足实际工作的需要。针对这一实际情况，公司分期分批地组织技术工种人员进行专业理论知识和“师带徒”的实际操作技能的培训。参培人数6254人次。
在实施培训过程中，严格执行《员工培训管理规定》，严格进行考试考核，其考试考核成绩将作为上岗和奖惩的依据。对培训考试考核成绩突出且实际操作技能较强的人员，优先安排进入重要的技术操作岗位，并给予一定的奖励。
几年来，通过培训为公司新建项目输送了一批又一批管理技术人员和技术工人，保证了公司新建项目的正常运行。这些人员在公司的生产经营管理和设备检修及新建生产线设备安装工作中发挥了重要作用。
2005年10月在湖北省机冶建材工会和建材行业投资促进中心联合举办的“华新杯”水泥企业化学分析、物理检验岗位技能竞赛活动中，王春花、牟珊珊、王爱莲分别取得化学分析专业第二、三、六名；陶维先、袁莉、王回元分别取得物理检验专业第一、三、四名。
2005年11月在中国建筑材料工业协会和中国机冶工会组织联合举办的“金隅杯”水泥企业化学分析、物理检验岗位技能大赛中，袁莉获得二等奖。
（2）管理技术知识培训。随着公司的加速发展，需要一大批管理、专业技术能力强的管理技术人员作为支撑，据此，开展了“人力资源管理”、“财务管理”、“营销知识和技巧”、“设备管理新技术”、“CAD技术及应用”、“计算机知识”、“质量管理及质量控制”、“ISO9000系列标准”、“项目管理方法”等一系列的专业技术培训，参培人数3100余人次，这些人员通过学习，能在生产中及时解决技术上的难题，对其他人员起到传、帮、带作用，已成为公司行政管理和技术管理中的重要支柱。
通过培训，提高了工作效率，降低了管理成本：
——基本实现办公自动化；
——水泥质量始终保持出厂合格率100%；
——年利润：由1999年的不足1000万元，2005年增长到8000万元；
——水泥实物劳动生产率：由1999年500T/年/人，2005年增长到1911T/年/人。
为提高管理人员的经营管理能力，培养造就一批职业经理型人才，公司从2006年起开展ECOSIM培训/经营管理模拟培训，使受训者通过管理工具知道如何发展和管理公司；学会如何解读有关财务报表和财务比率；提高社交和领导技能；帮助将所学知识运用到日常工作之中。此项培训已于2006年4月正式开班，计划用两年时间培训集团各级管理、营销、财务及生产技术人员600人。
二、加大激励力度，建立完善高技能人才成长动力机制。
1对各类高技能人才给予奖励
对被聘用的技师和高级技师，除给予每人每月50元—100元的津贴外，高级技师享受本单位经理班子成员的薪酬待遇；凡获得公司“技术能手”、“岗位明星”、“学科带头人”、“拔尖人才”称号的人员，公司除给予一次性奖励外，还给予每人每月100元—200元的津贴。对通过英语水平能力综合测试，成绩达到雅思35分以上和55分以上并能用英语开展工作的人员，公司给予每人每月300元和500元的英语工作津贴。同时，对年度劳动模范、优秀员工实行带薪疗养制度。
2为高技能人才提供更多的培训学习机会
“十五”期间，公司选送29名管理技术骨干到高校深造、攻读博士、硕士研究生，同时，还选派近100名技术骨干分别到瑞士、德国、丹麦等国家培训学习。这些人员通过深造后，不仅具有较高的理论水平，而且在从事管理和研究的实际问题中又具有超前的思考；既解决了生产、经营过程中的技术难题，又能在产品研制、开发中进行不断地创新，近几年，公司获新产品研制、开发国家专利21个，国家、省、市科技成果奖5项，为公司新产品开发和应用打下了坚实的基础。2002年公司与武汉理工大学联合建立了博士后产业基地，为培养高素质人才创造了有利条件。
公司从2006年起，将分期分批选派一定数量的技术骨干到HOLCIM旗下公司学习工作，时间1年—2年，2006年已选派4人。
3拓宽高技能人才成长空间
打破干部、工人的身份界限，不拘一格选拔人才。对技术操作熟练、经验丰富、在每年的绩效考核结果中，成绩突出的技能人才，选拔到重要技术操作岗位和技术管理岗位，并赋予更多的工作责任，使其同经营管理一样享有较高的地位，有的甚至提拔到领导岗位。
三、开展职业技能鉴定工作，推行职业资格证书制度。
1职业技能鉴定。开展职业技能鉴定不仅是使员工达到某一个级别的技术水平，更重要的是培养一批高技能人才，形成技术操作人员的核心人才队伍，以适应新形式下的技能要求。从2000年起，公司选聘专业知识扎实、实践经验丰富的工程技术人员作为高技能人才专业知识、技能培训的教师，将在生产一线中表现突出、工作能力较强的技术操作人员集中起来，系统学习专业知识，解决实际工作中的难题，以点带面逐步推开。经湖北省劳动和社会保障厅批准，2002年成立国家职业技能鉴定所，配备了专、兼职管理人员和考评员、督导员。自鉴定所成立以来，鉴定技师、高级技师204人，鉴定初、中、高级工1353人。2003年获职业鉴定工作先进单位。
2推行持证上岗制度。公司各个岗位确定后，每年进行一次核岗核编，明确岗位职责和对上岗人员的技能要求，实行持证上岗制度。对通用技术工种的电工、焊工、起重工和水泥行业的化学分析工、检验工、中控操作工等工种的从业人员必须经职业技能鉴定，取得职业资格证书，才能上岗；凡达不到职业技术要求的人员不能上岗，应进行培训，经考试和能力考核合格，取得职业资格证书后再上岗。对进入营销队伍的人员，应经过营销方面系统知识的培训，取得培训合格证书后，才能从事营销工作。
四、引入竞争机制，合理配置和使用高技能人才。
长期以来，公司始终把高技能人才的配置和使用，作为加强技能人才队伍建设的重要环节来抓。2003年，公司制定了《员工职业生涯管理试行办法》，同时，按照各系列各职位，编制了职位说明书，明确上岗条件和岗位要求，以此作为竞争上岗的依据，全面推行竞争上岗制度，鼓励高技能人才积极参加竞争和应聘。
2004年，在全集团范围内，根据《员工职业生涯管理试行办法》和职位说明书的要求，采用理论和实践操作考试及综合能力评价的方式，实施竞争上岗。通过开展岗位竞聘工作，实现了高技能人才的合理配置和结构优化。
通过几年的工作实践，感到高技能人才队伍建设是企业保持核心竞争力的重要因素，也是保证企业健康发展的关键。公司将按照中央关于进一步加强高技能人才工作的有关精神，进一步加大技能人才培养和高技能人才队伍建设的力度，为公司的快速发展奠定坚实的人才基础。
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投稿：news@ccement.com
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