建华管桩2005年工作总结

第一、回顾与总结

      2005年，建华管桩在各级政府及上级领导的关怀和支持下，经过全体建华人的共同努力，再创新高，连续九年稳居全国行业产销冠军，并获得多种荣誉：中山建华、江苏建华、上海建华同时荣列“中国建材百强”；中山建华荣获中国建材行业“知名企业”、中国混凝土行业“优秀企业”、“广东省企业100强”及“广东省用户满意企业”称号；建华管桩获得“广东省名牌产品”、中国建材行业“知名品牌”及中国水泥制品工业协会的“推荐名牌产品”称号。各省外公司也充分得到当地政府和市场的认可：上海建华获得上海市松江区“百强纳税企业”及“资信等级A级证书”；江苏建华被评为江苏省“质量信得过企业”、江苏省“重点服务侨港资企业”、句容市“十强外资企业”及“AAA级资信企业”；天津建华作为唯一的管桩企业获得了天津市“混凝土专业委员会副主任单位”荣誉称号；湖北建华通过了ISO9001认证并获得武汉市东西湖区“十佳企业”荣誉；福建建华通过了ISO9001认证并获得闽侯县“十大功勋企业”称号。至此，建华管桩所属公司全部通过了ISO9001认证。

      众所周知，2005年是国家持续实施宏观经济调控的一年，国家整个经济的发展速度放缓。对管桩行业来讲，整个市场形势是供大于求，许多管桩企业减产、停产甚至转行，但建华仍然是“一支独秀”。2005年，建华管桩集团公司的年产值达到37亿元人民币,比上年增长32%,总销量比上年增长38.8%，超出年初计划9.7%。其中，中山建华销售与上年基本持平,超出年初计划2.5%；上海建华销售比上年增长55.5%，超出年初计划18%；江苏建华销售量比上年增长75.6%，超出年初计划17.5%；天津建华销售量比上年增长61.9%，完成年初计划97.7%；湖北建华销售量比上年增长248%,超出年初计划6%；福建建华销售量比上年增长48%,超出年初计划17.7%。

      之所以能取得如此好的成绩，主要原因有如下三点：

      1、植根于中国古代管理思想的企业文化能够得到全体建华人的认同和执行。05年，公司在企业文化建设方面卓有成效，企业文化的内涵得到充实且更易理解和执行。首先，在理论方面，大力宣讲和倡导陈云同志的名言：“不唯上、不唯书、只唯实；交换、比较、反复”，拓展和深化公司的“求实、务实”精神。其次，在实践方面，公司提出善待人才的五大准则：真情、让利、尊重、包容、提升。再次，具体提出建华企业文化——“负责任”的五个条件：①要有责任意识；②要上下负责、彼此负责；③要责任到位；④要有知识和能力；⑤要坚持不懈。

      2、部署有方、推进得力。

      鉴于国家实施宏观经济调控的大势，年初以20%的增长为目标。从绩效来看，我们超额完成了任务，说明我们本着顺应国家形势，理性地把握市场大势，没有好高骛远，这是部署有方。推进得力主要表现在以下三个方面：1、抓住市场增长点。公司在市场策略上以长江流域为重点，且在年初就充分利用建华管桩的团队优势，统筹推进。从绩效来看，我们的利润增长点正是在上海建华、江苏建华和湖北建华，说明公司看得准且推进到位。2、扎扎实实地执行公司的企业文化，将“以人为本、无为而治”的管理理念落到实处，05年，建华学院共举办了22期管理人员培训班，狠抓人才培养。3、狠抓团队建设，强调执行到位。提倡 “在工作中不找任何借口”，倡导“简单、高效”的实用主义执行原则，希望达到“一个团队，一个目标、一个方向、行动一致、步调一致。”

      3、各公司能够从自己的实际出发，开拓进取。

      中山建华05年的生产和销售基本与去年持平，但市场份额却由25%升至30%。三个分厂向省外公司学习，在厂容厂貌的整治方面，均有较大的改善。在成本控制方面，以仓库牵头，采用事先设定的领用计划来控制物料消耗，效果显著。

      上海建华无论在市场开拓还是内部管理方面都是建华的一面旗帜。上海建华凭借过硬的质量在竞争激烈的上海滩独树一帜，市场占有率达60%以上，成功的经验主要是坚决贯彻执行公司的企业文化和管理理念，提出“高标准、严要求”并执行到位，狠抓产品质量，严抓生产管理。

      江苏建华抓住时机，看准市场，扩大了2条生产线，以规模效益和充分利用地理位置的成本优势带动市场，在江苏省各地密集设立办事处，开拓区域市场和服务网点，从而增强企业竞争力，市场占有率达50%。8条生产线全部投产后，实现了年产1500万米管桩的产能，成为全国最大的管桩生产基地。

      天津建华在区域市场容量小、付款意识差但竞争激烈的市场环境中能够立足，且市场占有率达40%，本身就是一种成就的体现。天津建华的成功经验主要在于领导身先士卒，发扬艰苦奋斗的创业精神，培养人才，带领出一支年轻的营销队伍，陆续打开天津、华北、东北市场。

      湖北建华面对当地市场不够理性的经营环境，坚守建华管桩的企业文化，逐步得到当地政府和市场的认可，市场占有率达70%以上。04年起坚持实施业务员周日培训、学习，提升和锻炼年轻的业务员，锲而不舍地开拓周边市场，在湖南、河南等市场已有回报，两个新市场占湖北建华年销量的20%。

      福建建华和我们建华这个大家庭相比处于“落后”地位，但在当地，仍然是同行业第一品牌，市场占有率达40%。第四季度，在撤换了总经理和营销经理之后，局面有所改观。通过调整班子，改变思路，拨乱反正，严格控制原材料采购和生产过程物料消耗，加大市场开拓力度和加强培训，目前已初见成效。

      第二、存在问题

      总结05年的工作，主要存在以下四个方面的问题。

      1、整体表现良好，但发展不平衡。建华管桩自2002年在省外投资建厂以来，大部分公司的投资都有了良好回报，但福建建华仍然没有效益。面对区域市场容量小，市场无序竞争，福建建华没能很好地把握市场的脉搏，初期参与不断降价的恶性“价格战”，乃至于“亏本”竞争，未能着力培养忠诚客户。另一方面，内部管理混乱，生产成本居高不下，各项消耗指标超出建华其它公司。主要原因在于没能贯彻执行建华的企业文化和管理理念，管理松懈，没能严格要求下属，提升下属的能力。另外，高层管理人员不能以高标准来严格要求自己，找客观原因或与同行比较而不是和建华最好的公司比，所以效益是全建华最差的，要奋起直追，迎难而上，尽快扭转不利的局面。

      2、各公司大方向把握不错，但不够稳定。

      2005年各公司在安全管理方面表现得很不平衡。按事故成本计算,最差的公司是最好的上海建华（0.01元/米）的18倍；中山建华在安全管理方面与上年相比，退步较大，是集团公司中事故起数最多的；天津建华和江苏建华各发生一起重大安全事故。事故主要原因是管理人员不能深入现场，对员工的技能培训和监管力度不够。今后，要以“从严、过细”的原则加强生产现场管理；加强以技能培训为重点的班组安全培训，切实让员工明白违章操作的危害性和正确操作的必要性。

      销售方面，上海建华05年6月份销售业绩突然下滑；湖北建华05年上半年，由于对汛期影响管桩市场行情估计不足，致使经营一度处于被动局面。这些事例提醒我们必须时刻保持警惕，提前预防并应对市场的变化，才能确保销售的稳定，从而少犯错误。
   
      3、后备人才不足。这不是数量的问题，而是“质”的问题，主要是不能胜任岗位的需要。表现较为明显的是某些从社会招聘的管理人员不能从“务实”的角度真正理解并切实执行建华的企业文化和管理理念。05年，公司专门召开了人事工作会议，总结出建华管桩的事业就是培养人才的事业。我们要以“培训、培训、再培训；创新、创新、再创新；提升、提升、再提升”为指针，真正做好人才培养工作。今后，对人才的吸收要“重质不重量”，要严格要求和适量淘汰，建立健全人才竞争机制和规范化的考核考察制度。

      4、部分公司的货款回收不够理想。中山建华的回款率为：97.3%，完成年初计划的97.3%；上海建华的回款率为：101%，超出年初计划的4%；江苏建华的回款率为：100%，超出年初计划的3%；天津建华的回款率为：96%，超出年初计划的2%；湖北建华的回款率为：92.4%，超出年初计划的0.4%；福建建华的回款率为：98.5%,超出年初计划的0.5%。有些公司因为市场的供大于求而乱了方寸，不能严格要求下属，致使部分业务员缺乏理性和风险意识，一味追求销售量，不能按规定的程序开展销售工作，站在客户的角度和公司讲价钱，以至于不敢筛选客户、跟进客户，按合同履行并追踪货款的到位。今后，除了将业务员的收入和回款率严格挂钩并实施奖惩外，还要制定严格的销售制度，加大合同评审力度并严格把关。另外，还要继续加强培训，让业务员切实明白回款不仅关系到公司的生死存亡，也与自己的切身利益紧密相关，而公司的企业文化是追求长远利益，反对急功近利。

      第三、今后的任务

      2005年12月初，中共中央在经济工作会议中明确指出，2006年将继续加强和改善宏观调控，正确把握调控的力度和重点，保持经济平稳较快发展和物价基本稳定，国家实行稳健的财政政策和货币政策，继续控制固定资产投资规模的过快增长。因此，2006年对各行各业仍然是一个严峻的考验，尤其是建材业，全体建华人都要有面临“生死存亡”的危机感，要有“归零”心态，千万不要有躺在过去的功劳簿上睡大觉的思想，要继续发扬艰苦奋斗的创业精神和工作作风。

      2006年，我们将在做好人才培养和市场开拓的基础上做好如下工作：

      1、行业共赢、品牌扩张。我们要和同行一道，扩大管桩在市场上的知名度和美誉度，推进管桩在基础工程建设上的广泛应用，进而扩大管桩的市场占有率，将整个管桩行业、整个管桩品牌做强做大，才能真正达到行业共赢、品牌扩张的目的。

      2、2006年，我们将继续贯彻稳步增长的思路，力求在2005年的基数上，建华管桩的总销量增长15%，年销量超过5000万米。内部管理方面，公司要继续以团队建设为重点。团队建设是稳定企业内部的良方，企业的安全生产、质量管理、成本控制、效率提高都有赖于一个稳定有序、相互协作的团队运作。另外，我们要加大技改力度，提高生产线的高效和自动化水平，降低工人的劳动强度并提高操作的安全性能。