刘龙华在第三届中国企业发展论坛讲话

                             ——以科学发展观为指导把企业的发展战略落到实处

各位领导，各位来宾，大家上午好！首先感谢中国企业联合会，中国企业家协会论坛组委会给我们提供这次难得的机会，让我们有幸与兄弟企业、业界同仁进行交流学习，借此机会，我结合北京城建及以科学发展观为指导，制定企业发展战略的思路和过程与各位领导和业界同仁进行交流。在此我主要讲两个问题：

      制定企业发展战略必须以科学发展观为指导。企业发展战略是对企业未来的谋划需要实施分析和把握企业面临的市场环境，自身的优势和烈士，在此基础上进行科学的分析和判断，形成适合企业实际的符合市场经济运营规律的发展思路，我们集团在制定企业发展战略的过程中，始终把落实科学发展观作为重要的指导思想，一切从实际出发，规划企业未来发展，使规划真正成为指导企业战略的指南。 

      北京城建集团是由军人和大学生组成的团队，具有鲜明的部队作风和时代特点，集团现有主要集团企业59家，现有总资产260亿元，集团所属企业现有职工近三万人。主要从事工业与民用建筑、市政工程、轨道交通、房地产开发、设计咨询等业务，具有房屋建筑工程和公路工程总承包双特级资质，是一家大型综合性建筑企业集团，经过多年的发展，已跻身中国企业100强，中国225家大承包商之列，企业规模、市场占有率和经济效益在北京同行业名列前茅。 

      北京城建集团由小到大，由弱到强的发展历程，也是企业发展战略不断调整、巩固、充实、提高的过程。2003年我们针对市场环境和对未来形势的预测，对企业发展战略进行了重新的审视和定位，以科学发展观为指导，对企业的发展战略进行了重新的定位，提出了做强、做大集团本部，放开搞活二级公司，协调发展繁荣稳定的战略。对集团的发展战略进行调整，我们主要考虑了以下几个重点的因素： 

      首先、十六大以来，制定的方针政策对我们制定战略明确了方向，十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，要积极推行公有制的多种实现形式，加快调整国有经济布局和结构，要适应经济市场化不断发展的趋势，进已经增强公有经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式，要完善国有资本有进有退，合理流动的机制，通过资产重组和结构调整在市场竞争中优胜劣汰。具体到我们企业，我们认为进就是要发展、壮大集团总部的优势，使优势变强，因此我们提出做强做大集团本部，退就是要改变国有成分过重，市场机制不活，市场竞争力不强的弊端，放开搞活二级公司股权多元化的道路，从国有退出。 

      其次、企业面临新的发展机遇，为制定集团发展战略提供了契机，伴随着全面建设小康社会，加快现代化建设的历史进程，建筑业面临着经济持续发展所带来的广大的市场空间，从工业化和城市化的推进看，预计投资率仍然保持较高的水平，实施新北京、新奥运的战略，也为建筑企业带来了巨大的商机。城镇化发展为建筑企业的发展提供了巨大的机会，城市基础设施建设投入的加大，其它产业结构调整的更新和改造多将给建筑施工企业带来新的发展机遇，特别是奥运工程启动后，必然带动首都建筑市场的繁荣这是我们集团迎来重要的战略发展机遇期，能否充分抓住奥运商机，发展壮大自己，在激烈的市场竞争中立于不败之地，直接关系到企业未来的命运。 

      后奥运时期，首都的建筑市场形势将发生一定的萎缩，要审时度势、未雨绸缪，逐步扩大外埠、境外市场的份额，需要制定“走出去”的发展战略，如何战略调整，使优势更强，在瞬息万变的市场竞争中取胜，已经成为一个很迫切的问题。 

      第三、城建集团还有很多的不适应市场竞争的方面，需要通过战略调整由不利为有利，比如体制机制问题，城建集团也存在与其他国有企业一样的通病，体制、机制运转不够灵活，人员和社会负担重，历史遗留问题多等问题，管理水平有待改善，自主的科技创新还需要加强，规避风险的能力有待提高，这一切问题都需要通过战略调整给予实时的解决，使企业在改革中做强，在创新中提高，坚持以做强做大企业为主题，促进集团持续健康协调发展。结合市场特点和企业实际，找准找好市场定位，使集团发展战略符合市场经济的客观规律，突出集团主业，逐步使企业由劳动密集型向智力密集型转变。通过产权制度改革，带动体制改革，完善法人治理结构，转换经营机制，逐步建立现代企业制度。通过改革优化队伍，精简人员，使职工队伍逐步向管理层转变。上述重要环节是集团改革和发展的大方向，也我们的调整和完善集团发展战略过程中始终抓住不放的核心内容。 

      二、要实事求是制定战略目标和支撑体系。一是关于做强做大集团本部，迄今为止，北京城建集团先后承建八项奥运工程，包括奥运的主会场——鸟巢，国家体育馆、五棵松文化体育中心、奥运村、首都机场三号航站楼、中央电视台、老山自行车击剑馆、青岛帆船帆板训练基地。从现在起到2008年奥运工程这个周期是集团发展的重要的战略机遇期，奥运为城建集团提供良好的发展机遇，奥运工程既是做强做大工程总承包的基础，也为房地产开发、资本运作、设计咨询、园林、环保绿化的发展提供难得的机遇和广阔的市场空间。借奥运机遇，在企业发展比较好的时候，也能更好的吸收外来投资者，进而完成集团所属企业的产权调整，如果做过奥运带来的历史机遇，企业再想改革改制实现股权多样化的改造就很困难，因此紧紧抓住奥运带来的发展机遇期，做强做大四大板块，做强做大集团总部的第一个板块是工程总承包。建筑业是集团的主业，突出集团主业突出建筑业，集团发展要以主业为基础，围绕主业开展，做强做大集团总部，发展建筑主业要由施工总承包逐渐转变为工程总承包，抓住北京举办2008年奥运会等机遇，使工程总承包的市场占有率大幅上升，提高工程总承包的管理能力，建议并完善工程总承包的管理体制，建设一支工程总承包优秀的管理人才队伍。 

      目前集团在北京的市场占有率达到13—15%，外埠市场占有的份额保持在30—40亿元左右，在工程总承包业务中，北京市场占有率70—80%，外埠市场占有率20—30%。在将来的几年内，我们要逐步发展到北京市场为50%，外埠及境外市场占到50%，逐步提高外埠的市场占有率，这代表企业发展方向。 

      集团工程总承包业务板块的框架除了国内部分还要加上国外的部分，从突出主业来讲，要制定开拓海外工程总承包市场的目标，逐步增强国际工程总承包业务，城建集团已拥有国际工程承包和进出口贸易资质，先后在三十多个国家承揽工程，在海外突破中，我们希望集团所签订国际工程总合同要逐年提高，争取达到合同订单30亿元左右，我们完全有能力实现这个目标，使集团主业在国外市场逐步发展壮大。 

      做强做大集团本部的第二大业务板块是房地产开发。目前集团房地产开发的项目共有13个，占地面积200多公顷，规划总建筑面积460多万平方米，其中待开发面积约有200万平方米。05年集团下属北京城建投资发展股份有限公司房地产销售收入近30亿元，保持了平稳增长。根据市场的供求分析，未来几年我们认为，房地产的北京市场和外埠市场，房地产开发面积不能低于100至200万平方米，销售收入稳定在30亿元左右，我们预测房地产业在未来的一个时期仍是我国的一个支柱型产业，具有广阔的市场发展潜力。我们的主导思想是，集团房地产产业发展的关键是重做强，慎做大，按照市场运行的法则发展。做强做大集团总部的第三个业务板块是资本运作，资本运作主要有这样几个部分，一是投资融资，二是重组、兼并，三是商业房地产，包括置业等等。四是土地一级开发，要通过调改拨付等形式，盘活企业资产，增加发展后劲，要利用上市公司组建融资平台，增加融资的手段，进一步疏通投融资的渠道，寻找合作方和立志于我们自己，成立土地一级开发公司，代政府进行一级开发，获取管理费用，相对来说风险较小，亦庄等三北新城建设我们争取拿下或者捆绑其中一个土地一级开发，加上正在实施的浙江舟山长治岛海南三亚的明岛土地一级开发项目，如果集团能进入土地一级开发市场，就是我们资本运作的成果，发展资本运作划归城建集团的四家园林企业整顿好、盘活土地等存量资产，推进园林企业改制，增强园林企业的发展后劲和生存活力。 

      做强做大集团总部的第四大业务板块是设计咨询。我们集团有五家设计研究院，要引进国内外的投资者，对设计咨询企业实行股权多样化的改革，通过改制重组，提高设计咨询的竞争力，促进企业咨询与工程总承包相结合，在轨道交通设计等领域我们是有竞争力的，要在现有的基础上增强权威性和影响力，进一步做强做大轨道交通设计，力争达到全国顶尖水平。坚持用发展和改革的办法解决设计建筑领域里的问题，提高建筑设计水平，发挥园林设计院的知名度，历史悠久的优势走绿色环保的路子，加快园林设计发展，我们需要通过设计资源分战略制定和实施，对集团设计咨询资源进行充分的整合。 

      上述四大板块是集团本部发展规模和结构的初步轮廓，这些都是非常好的概念和题材，如果我们能够用足用好当前的政策和机遇，就能够实现预定的目标，使集团由劳动密集型向智力密集型转变，并打造出一支高素质的管理人才队伍。 

      二、关于放开搞活二级公司，做强做大集团总部，取决能否成功放开二级企业，如果二级企业放不开搞不活，做强做大企业总部的设想，就好比在沙漠上建房子。通过股权改革搞活机制，使二级公司成为民营外资控股的企业，强强合作，优势互补，提高二级公司的自我生存能力，自我发展，自我生存，放开搞活二级企业是我们在2007年以前最关键的目标，如果这个目标实现了，整个集团的长远发展持续健康就有了一定的保障，放开搞活二级企业，根本要求是通过改制重组实现股权多元化，目前搞活二级企业的重要机遇期之所以这样讲，目前二级企业改制重组，集团承受改革的成本，二是有外资、民营资本愿意进来。三是北京的建筑市场还没有萎缩，机不可失，时不再来，06年是二级企业改制重组最后一年，结合起集团实际情况，如果延长一年至少到2007年应完成绝大多数二级企业改制重组，因此今后两年是放开搞活二级企业的关键时期，这是当前最关键最重要的一步棋，关系是否实现集团发展战略目标，由于一些客观原因，这一步棋很难走，如果出现闪失，面临的压力很大，但是二级企业再不改制重组就没有机会了，市场下放后难以引进战略合作伙伴，从而影响二级企业持续发展。 

      企业要灵活反映，持续发展必须有好的机制要有好的机制必须实现股权多元化，实践证明，一些二级企业在保护多数人的既得利益的前提下，完成改制重组，实现股权多元化，生存得很好，改制的好处已经初步显示出来，集团公司对改制重组的二级企业并不是不管，而是让大家活得更好，我们正在启动宣传教育计划，面向广大职工加强宣传教育，使职工认识到企业只有实现股权多元化机制才能转变，生存发展能力才能增强。如果机制不转变，在激烈竞争建筑市场，必然要被淘汰出局。既然我们国家搞市场经济，集团所处的就是竞争非常激烈的建筑行业，市场经济的客观规律是回避不了的，股权多元化是大势所趋，产权改革才是企业的出路所在，改革才能让企业充满活力。 

      三是关于协调发展，繁荣稳定。结合企业的实际情况，制定和实施集团发展战略要注重协调发展、繁荣稳定。集团成员企业数量多，发展不平衡，房地产企业比施工企业好，施工企业之间发展也不平衡，同行业其它企业集团历史上没有造成二级企业发展不平衡的因素，但城建集团不同，我们有一个经过资产剥离、包装组建的上市公司，上市公司组建资产置换是被剥夺出来的建筑施工企业，有的二级企业本身就先天不足，这也就带来了企业的不稳定因素。因此，这几年我们解散、关闭了几个亏损企业，同时提高了几个公司的一些被剥离出来的二级企业的资质和能力，使他们尽量处在同一个起跑线上，拉平了平台，这些二级企业已基本上能自我发展、自我生存，从而保持了集团的稳定、发展与协调。 

      以人为本，全面协调可持续发展，是对国有企业建设发展的根本要求，我们要通过战略的制定和保证措施的跟进，树立和落实科学发展观，保持企业持续健康协调发展的势头，提高企业的效益、素质，促进企业精神文明和物质文明建设的协调发展，推进企业的全面进步和职工综合素质的全面提高。 

      以上发言不妥之处，还请领导和同志们批评指正，谢谢大家。