建华管桩：铸造建筑王国“定海神针”
题记：“管桩企业技术含量少，进入门槛低，全国同类型企业多不胜数，然而，在上世纪，中国水泥制品行业年产量达1亿元的企业屈指可数。想不到建华能把它经营得这样大这样强，简直是一个奇迹。”——知名水泥制品专家、中国水泥制品协会名誉会长张树凯
“我没见过这样大的管桩企业，建华能把简单的行业做得如此之大，我想，全球也绝无仅有；建华在推广管桩的应用方面做出了巨大贡献。”——中国水泥制品协会会长吕祖良
“建华管桩的管理模式是非常值得中国建材行业学习和借鉴的。”——中国建材工业协会党委书记、常务副会长孙向远
何以能把简单的行业，做得如此强大？并在短短十几年间，一跃成为全球之冠？建华的快速稳步发展有何绝招？而且，这个神秘企业的发源地就在我们中山？近日，记者深入建华管桩集团属于下的中山建华有限公司，并远赴建华管桩九个基地之首、我国最大的管桩基地——江苏建华等公司实地采访，才认识了这个“藏在深闺人未识”的建华“庐山真面目”。
建华管桩集团的缔造者许景新总裁凭借自己深厚的中国文化功底，结合多年的实践经验，以中国传统理念管理现代企业，不仅创造出了被列为“国家软科学研究项目——全国10家中国本土化管理案例企业之一”，成为全国500多所管理学院的企业管理案例教材，同时他巧妙而自然地将文化融入现代企业管理之中，形成了一套独特的管理模式。在建华所有公司的门前都贴着这样一副对联“交以道，接以礼；近者悦，远者来。”这是多年来建华一直遵循的一个重要法则。
许景新认为，现代企业的经营与管理，要有章法和制度，且不能轻易地人为地去变动。企业的章法，也就是做人的规矩。企业要靠章法去经营，靠制度去管理。这样，企业的员工才有共同的做人准则，也就是现代所讲的企业文化。这样企业才能做强做大，才能在竞争中立于不败之地。
2005年12月6日，市委常委、常务副市长彭建文在出席江苏建华基地全线投产庆典仪式致辞时高度评价“中山建华向省外发展的成功是我们中山人的自豪，对中山民营业企业的发展起着很好的借鉴作用。”图为彭建文（右2）与建华管桩集团总裁许景新（左1），市建设局局长叶富强（左2）、江苏镇江句容市委副书记张永志（右1）在江苏建华基地码头边合影。
经营章法：“走正道、负责任、心中有别人。”
“一个不敢负责任的企业，是危险的，也是非常可怕的。”许景新认为，走正道的企业，就是要依法经营，生产制造“质优、价廉、服务好”的产品并提供给社会，企业内的投资者、经营者、管理者、劳动生产者都要同心同德，使企业内部事故少而效率高，还要使客户和供应商都愿意长期合作。企业只有恪守“走正道”，才能达到共赢的目标。企业走好了这个"正道"，实际上也是承担了一种责任，一种有利于个人、企业和社会良性发展的责任。
企业的发展要遵循客观规律，要顺其自然，不能强求。建华人认为，企业、产品、人应三位一体，均应以社会的需求为导向，以符合社会上绝大多数人的利益为根本。只有这样的企业、产品、人才能健康地生存和发展。走正道的企业，就是依法经营，生产制造出优质、物美价廉、服务好的产品迎合社会的需求。“企业走正道，赚钱的难度可能大一点，赚得慢一点、少一点，但能获得社会的认可，赚得长久，赚得心安理得”。现在有相当数量的企业缺少诚信，就是背离了这个“正道”。
（链接一：1994年底，中山有个用户和建华签了6000多米的管桩合同，并付了大部分订金，在履行合同过程中，建华管桩实行降价促销。别人企业通常的作法继续履行下去，对方也不会有意见，只是心里不好受了。但是许总却叫销售部通知对方，未提货部分按新价格执行，这样建华损失了到手的十多万元。事有凑巧，一年后，这个单位在西区接了一宗大单，当时管桩市场正是“僧多粥少”，多家管桩公司都想方设法争这单生意，但这个客户由于感受到了建华的真诚和实在,指定用建华管桩。）
全线投产后的江苏建华已成为我国最大的管桩生产基地，预计今年产值可达15亿元。中国建材工业协会党委书记孙向远、中国水泥制品协会会长吕祖良等专程从北京赶到江苏建华参加庆典仪式。
负责任：把客户和供应商都当上帝
建华人在企业的管理中，事事处处都贯彻“负责任”的精神，不仅对内部负责任，对市场也同样负责任。
多年来，建华不仅把客户视为上帝，还始终把供应商奉为上帝，为保护他们的利益提供方便。如及时结算、及时付款、24小时提供装卸收发服务，使供应商不分淡季、旺季都能为建华提供质优价廉的原材料，原材料供应再紧张，也从未影响过建华的正常生产。在对待产品营销上，建华也是讲诚信、负责任的，即使在产品供不应求时，对老客户依然是价格不仅不升，反而要降一点，货款回笼时限宽松一点。“守诚信”为建华赢得了一大批长期合作的老客户。
建华的“心中有别人”与《孙子兵法》所讲的“知彼知己”是一致的，“作为企业的管理者就要懂得尊重人，就要经常设身处地为别人着想，要考虑别人的利益、需要与感受，不要以自我为中心。”
（链接二：10年前，肇庆地区一家施工单位与建华签订了一份3万米的管桩供应合同，由于施工地属于石灰岩地带，地下有许多岩洞。当第一根桩打下去时，不见了，原来施工地下方是一条暗河，不适合使用管桩，此时施工单位考虑退货，按合同规定，退货是要承担违约责任的。建华了解情况后，立即通知施工单位，将未打完的桩全部收回，并主动提出终止这份数百万元的合同。建华为此蒙受了一些损失，但最终培养了一个忠实的客户。）
（链接三：建华有一个多年来不变的惯例：从不拖欠供应商的货款，即使在企业资金周转非常困难的1995年。当时有人劝许总，国家银根紧缩，企业间拖欠货款是常有的事，而且建华管桩采购量大，每年的材料款只要拖欠一个月，仅利息就达100多万元。但许总认为，建华确实可以因此增加100多万元的利息收入,但供应商却要为此承担100多万元的利息损失，将自己的利益建立在他人的损失之上不是他做人的原则，他仍然坚持每到结账日主动打电话通知供应商来提货款。）
管理理念：“以人为本，无为而治”
建华管桩的管理理念是“以人为本，无为而治”。现在很多企业都喜欢谈论以人为本，但什么是“以人为本”，很多人并没有真正搞清楚。“在现代企业管理中，人的因素是最重要的，尤其是制造业，每天都要面临供应、生产、销售、资金、行政等数不清的事务，如果不能做到知人善任、人尽其才，企业迟早是要出问题的”，许景新说。
建华制定措施，首先考虑的就是人的因素。
其一，按劳分配，让员工有归属感。古人说，君子爱财，取之有道。建华企业的生产工人和管理人员，所定的工资比同行业要高20%以上，建华从来没有拖欠过员工工资。员工能得到合理回报，其劳动价值得到尊重，自然就会有积极性，也会安心在企业服务。
其二，严格执行用人的标准。任人唯贤，创造和谐的竞争激励机制，在机会面前人人平等，激发员工的责任心和上进心。用人不求全，用其所长，避其所短。建华根据人才的特长和个性，恰如其分地安排到技术、管理、营销或其他部门，发挥其所长。能者上，庸者下，对管理人员定期考核，用制度去约束，将不胜任、不称职的及时换掉。到目前，企业从刚毕业的大学生和生产工人中提升使用的车间主任、分厂厂长、总经理有20多人，班长以上的各种管理、营销、财务、生产技术人才有730多人。许多到建华管桩参观过的人，都有这样的感慨：“这些员工好像不是给老板干活，而是给自己家干活！”建华管桩9个基地分布在全国多个省市，不少建华人经常转战南北，但都无怨无悔，他们真正把建华管桩当成了自己的家，把建华的事业当成了自己的事业，就像建华管桩集团的副总裁陈壮武先生，今年才三十出头，他本人和许总非亲非故，是从生产第一线的技术人员逐步提升为车间主任、分厂厂长、分公司总经理到副总裁的。
其三，“三不伤害”。“己所不欲，勿施于人”是孔子留给后人的至理名言，现在也受全世界人民的认同。东方有一位伟大的企业家——松下幸之助（日本），他在总结自己的成功经验时说：“我成功的原因就是经常站在对方的角度来考虑问题。”许景新也养成了一种经常站在对方的角度来考虑问题的习惯。怎样理解心中有别人？许景新这样说：“从‘我、你、他’来说，除了‘我’以外，还有66.7%是别人。如果从全社会来看，我是很微小、很微小的一部分。”早在1996年，他针对企业经营就具体地提出：“在理性的前提下，不伤害员工的利益，不伤害客户的利益，不伤害供应商的利益”的“三不伤害”准则，提出“用户是上帝，供应商也是上帝”等经营理念，并持之以恒，实实在在地在建华管桩加以推行、实施，实际上这也是强调对内、对外负责任。
无为而治：“要让下属有作为”
“以人为本，无为而治”。许总裁的理解是“上无为，下有为，要让下属有作为”，也就是说,上司的主要职责在于发挥下属的积极性去达成企业的目标，这样，上司看起来好像什么都没有做，但结果却是好的。他认为，在市场经济的社会里，大多数人都希望自己拥有多一些物质，多一些财富，这里正常的心态。目前，到企业工作的人群，首先考虑的是待遇（利益）；二是考虑的是自我能力的提升，这是普遍存在的现实。于是，建华提出“以人为本，无为而治”的企业管理理念。“无为而治”就是管理者首先考虑的是下属的作为，就是要让下属的利益有保证、有提高，然后想方设法去提高下属的知识、技能。知识、技能提高了，下属的利益就更有保障了，更能得到提高了。在建华，新进公司的员工，必须要进行岗前学习、培训，用公司发展史及企业文化去启发、引导大家先做人，后做事。在建华管桩有一所“建华学院”，许总裁亲任院长及讲师，这里是建华管桩常年培训员工的常规基地。建华员工认为“参加培训学习是企业给职工的最大福利”。建华人强调“知识能力比金钱还重要”的意识，防止急功近利和重“财”轻“才”的流行病。
变易思维：决策的成败取决于有无合适人选
变易思维。1997年，管桩行业的人士绝大多数认为管桩市场不景气，市场难以打开，行业前景不乐观，甚至到了难以生存的地步。一连亏损多年的建华管桩为何还要扩建生产线呢？很多人不理解，但是许总裁却认为，管桩这个产品在我国很有潜力，国家建设需要这个产品，所以要扩线。为什么呢？他认为“一个市场到了很差的时候它必然要起变化”，因为1996年，国家刚刚开始银行按揭购买商品房时，许总就敏锐地觉察到这样的一个变化，应该会带来一个转机。当年，别人都在压缩生产，建华因为扩线当年一跃而成为全国第一。从此，一直稳健发展至今，达到产销量“九连冠”。1997年，成了建华管桩的一个重大转折点。
“生意易做，伙计难求”，许总裁说，“经营决策的成败取决于有没有合适的人去做”。2001年，建华管桩要向外省发展，“并不是由于江苏、上海、天津、湖北有机会，有钱赚，因此就去设厂经营；关键在于企业有没有或者能否找到合适的人去把握机会，建华的对外发展就是因为事前培养了一批年青的经营管理人才。”
“精”打算盘：不是只算自己的账
成本决定产品的价格，价格又是直接影响企业的经济效益的重要因素。上个世纪90年代初，管桩强大的生命力还是潜在的，要想使管桩健康稳步地进入社会，把生命力转化成产销量，不单要解决品质问题，还要解决价格问题，也就是如何让社会接受的问题。如果按1993年上半年的价格，管桩是很难为社会普遍接受的。由于当时我国人均收入和生活水平还很低，价格贵的产品是较难普及的，所以许总说：“管桩产品要想普及，只有走出痛苦的第一步，才有欢乐的第二步。”所谓“痛苦的第一步”，就是要降价，降价，再降价；让利，让利，再让利。这样，社会才会普及使用，企业才能上规模，上规模就能降低成本，企业才能发展壮大。
建华算盘打得“精”，不是只算自己的账，不是急功近利，而是“让利得市”。让利（给客户、给供应商）是手段，“得市”（市场）才是目的。建华人经营“秘不可定”的经营策略，有“知地取胜，择地生财；薄利多销，以义为利，趋义避财；择人任势，用人以诚；居安思危，从长计议；广交朋友，营造氛围”等。得市场之后，市场并非建华一家获利，建华又进一步让利，这样建华与新老客户、供应商的关系越来越稳固，形成了以“管桩产品”为核心的产业链，形成企业内外利益互动的良性循环。所以，建华连续9年处于本行业龙头老大的位置就不足为奇了。
发展历程
1.1993年3月，中山建华成立。
2.1993年8月，产品试产成功。
3.1994至1996年，不断进行技术改造和经营探索。
4.1997年，扩建一条生产线。
5.1997年，第一个转折点：首次居全国行业销量冠军。
6.1998年，通过ISO9001质量体系认证。
7.1998年，收编中山高强管桩厂（中山张家边分厂）。
8.1999年10月，通过国际采标认证。
9.2000年7月，中山新建华成立（民众分厂）。
10.2002年，第二个转折点：省外公司大发展。
11.2002年1月，上海建华成立。
12.2002年2月，南京建华成立。
13.2002年4月，天津建华成立。
14.2002年8月，福建建华成立。
15.2002年10月，江苏建华成立。
16.2003年5月，湖北建华成立。
17.2004年1月，建华学院成立。
18.2004年12月，列为“中国本土化管理案例”十家企业之一。
19.2005年6月，建华管桩累计产销量超过1亿米。
20.2005年12月，江苏建华全线投产,成为我国最大管桩生产基地。
21.2005年建华管桩年产量达4450万米，年产值突破37亿元。
荣誉榜
中国建材百强企业（中山建华，2003年）；
中国建材百强企业（中山建华、江苏建华、上海建华3家同时入百强，2004年）；
广东省企业100强（中山建华,2004、2005年）；
广东省百强民营企业（中山建华，2003、2004年）；
2002年获“采用国际标准产品标志证书”；
广东省名牌产品（有效期2005至2008年，中山建华）；
广东省著名商标（有效期2004至2007年度，中山建华）；
广东省用户满意企业（2005年至2007年有效期，中山建华）；
广东省用户满意产品（有效期2004-2006年，中山建华）；
2004年、2005年度中国建材行业知名品牌（建华管桩）；
2004年、2005年度中国建材行业知名企业（建华管桩）；
国家权威检测达标产品（2003，建华管桩）；
广东工程建设推荐产品（2004，中山建华）；中国知名管桩产品质量公证十佳品牌（2003中山建华管桩）；
混凝土预制构件二级资质（2002年，建华管桩）；
中国水泥协会推荐名牌产品铜牌（建华管桩，2005年起3年期）；
中国优秀企业（中山建华，2004）；
中国混凝土行业优秀企业（2003-2004年度，建华管桩）；
许景新总裁个人先后获第二届中国经济百名杰出人物、中国百名行业创新杰出人物金像奖、2004年度中国十大杰出管理人物、2004、2005年度中国建材行业知名人物等光荣称号。
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