宇通重工勾勒未来三年的远景、目标和使命
......
宇通重工在日前召开的2006年绩效指标设计和绩效管理沟通会上，宇通公司董事长、党委书记吴项林为全体中层正职以上干部和项目经理首次勾勒出宇通重工未来三年（2006—2008年）的远景、目标和使命。
该公司未来三年的发展规划和管理思路是：迅速调整员工的思想状态，理顺销售渠道、体系和队伍，提升产品的竞争力，增强企业的基础管理能力和风险防控能力，实现企业稳定赢利和良性循环，把宇通重工带向更强的发展之路，把宇通重工打造成为区域领先的工程机械品牌。
2006年的发展规划是：重点理顺销售渠道、体系和队伍，提升产品的竞争力；增强企业的基础管理能力和风险防控能力，实现产品销售3000台以上，销售收入达到7.5亿；新业务要快速成长，桩工机械进入行业前3名等。
2007年的发展规划是：实现销售4000台以上，成为本区域领先的工程机械品牌；彻底消除历史包袱，轻装前进，实现企业稳定赢利和良性循环；还要借助SAP项目的推行提升企业整体管理水平。
2008年的发展规划是：实现销售5000台以上；同年开始进行异地大规模的技术改造；销售网络扩大，取得行业竞争优势；企业高速增长，成为宇通企业集团的另一大支柱产业。
2006年绩效管理工作思路是：通过绩效管理工作的持续改进建立起一套“有效的”绩效管理体系。
2006年考核指标的特点是：考核项目少、重点突出、指标要求既要有一定的挑战性但又立足于实际、指标界定更加清晰、考核方法更为严格等。
吴总在会上强调指出，一个企业一定要确定自己的战略目标，但只有目标没有行动是白日梦，而只有行动没有目标则是噩梦！我们现在已经确定了宇通重工未来三年的远景、目标和使命，就必须脚踏实地付诸行动。绩效考核是所有管理工作的源头和重中之重，因此必须完全务实和量化，所有中高层管理人员2006年的绩效考核指标确定后必须严格执行，年底实行末位淘汰。
人力资源和企业管理顾问孙东坡主持会议并就公司未来三年的发展规划和管理思路以及2006年绩效管理的主要思路等进行了介绍，并对分解流程所需完成的时间作了具体要求。
该公司未来三年的发展规划和管理思路是：迅速调整员工的思想状态，理顺销售渠道、体系和队伍，提升产品的竞争力，增强企业的基础管理能力和风险防控能力，实现企业稳定赢利和良性循环，把宇通重工带向更强的发展之路，把宇通重工打造成为区域领先的工程机械品牌。
2006年的发展规划是：重点理顺销售渠道、体系和队伍，提升产品的竞争力；增强企业的基础管理能力和风险防控能力，实现产品销售3000台以上，销售收入达到7.5亿；新业务要快速成长，桩工机械进入行业前3名等。
2007年的发展规划是：实现销售4000台以上，成为本区域领先的工程机械品牌；彻底消除历史包袱，轻装前进，实现企业稳定赢利和良性循环；还要借助SAP项目的推行提升企业整体管理水平。
2008年的发展规划是：实现销售5000台以上；同年开始进行异地大规模的技术改造；销售网络扩大，取得行业竞争优势；企业高速增长，成为宇通企业集团的另一大支柱产业。
2006年绩效管理工作思路是：通过绩效管理工作的持续改进建立起一套“有效的”绩效管理体系。
2006年考核指标的特点是：考核项目少、重点突出、指标要求既要有一定的挑战性但又立足于实际、指标界定更加清晰、考核方法更为严格等。
吴总在会上强调指出，一个企业一定要确定自己的战略目标，但只有目标没有行动是白日梦，而只有行动没有目标则是噩梦！我们现在已经确定了宇通重工未来三年的远景、目标和使命，就必须脚踏实地付诸行动。绩效考核是所有管理工作的源头和重中之重，因此必须完全务实和量化，所有中高层管理人员2006年的绩效考核指标确定后必须严格执行，年底实行末位淘汰。
人力资源和企业管理顾问孙东坡主持会议并就公司未来三年的发展规划和管理思路以及2006年绩效管理的主要思路等进行了介绍，并对分解流程所需完成的时间作了具体要求。
编辑：
监督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
本文内容为作者个人观点，不代表水泥网立场。如有任何疑问，请联系news@ccement.com。（转载说明）
