“多站混凝土集团”应优化管理系统、提升信息化水平

　　伴随着水泥企业的产业链延伸和混凝土行业的兼并重组，中国混凝土行业逐步进入了由“多站混凝土集团”主导的时期，出现了一批拥有多个混凝土搅拌站的大型混凝土公司，典型企业如中联、中建、中核、华润、住总等全国布局的混凝土巨头。

　　但是由于目前我国混凝土行业自动化和标准化程度不足，使得多站集团型企业在扩张中面临诸多“瓶颈”：总部不能有效管控，“集而不团”等，管理水平落后，导致许多混凝土企业发展速度缓慢，失去战略先机。

　　如何有效管理“多站混凝土集团”？2012年9月6日，大型混凝土公司管理与信息化论坛在京召开，此论坛是“福田雷萨”2012混凝土高峰论坛同期召开的分论坛。论坛由中国混凝土与水泥制品协会、《混凝土世界》杂志社与北京市建筑材料质量监督检验站共同主办。论坛邀请到华新、亚东、金隅、冀东等数十家在全国各区域内有一定影响力的集团混凝土企业高管人员参加并介绍管理经验，并且邀请到混凝土企业信息化管理、企业战略管理、运营管理、证券融资等多个业内专家介绍经验并为与会嘉宾答疑解惑。

　　政策、法规引领预拌混凝土行业科学发展

　　预拌混凝土作为商品发展至今已有100多年的历史，中国商品混凝土也发展了三十多年。国家相关政策、法规一直推进和引领商品混凝土行业的发展，从各阶段国家制定的政策和法规来看，有三个层面：出发点是促进行业发展；着力点是规范行业发展；关键点是引领行业发展。

　　中国混凝土与水泥制品协会孙芹先秘书长在会上指出，目前我国混凝土行业问题很多：混凝土生产企业多，但规模普遍偏小、集中度低，非理性竞争愈演愈烈，财务成本高，没有合理的利润；混凝土产量高，但商品化、专业化程度过低；资质条件太宽、准入门槛过低，资质审查标准不科学；管理部门认识和重视不够、支持力度较差，缺乏有效监督，导致职能缺失；企业科研资金投入普遍不足，新技术、新材料、新工艺推广缺乏力度，人才梯队建设受限，自主创新能力不足，制约着企业的发展；企业整体管理水平有待提高；原材料特别是地方材料（如砂石）等的生产管理混乱。

　　因此，孙秘书长建议行业应该做好以下几个方面：1、做好顶层设计，明确管理部门及其法律责任，把混凝土作为一个制造产业来对待，制定产业发展规划，并单独纳入国家统计口径；2、在教育体系中设立一级学科，建立科学的职业职能人才培训体系，施行从业资格管理，培养专门人才；3、制定科学合理具体的企业资质标准，提高行业准入门槛；4、鼓励兼并重组，提高产业的集中度和专业化水平，打造行业龙头企业；5、发展和使用信息监管技术，提高智能化管理水平；6、树立混凝土产业示范企业，以其为标杆推动混凝土产业升级；7、强化行业协会作用，行业协会也要能够担当起这份责任和使命。8、建立生产、应用、科研相结合的预拌混凝土研发体系。

　　多站、集团化发展是必然趋势，管理运营面临挑战

　　盛高咨询集团房地产与混凝土事业部总经理王鹏是非常有经验的企业战略管理、运营管理专家，他认为，中国混凝土行业目前处于鱼龙混杂的局面，未来3-5年，中国混凝土行业将呈“诸侯割据”局面，由多站、集团型企业主导，从中长期发展看，未来将是“寡头竞争”的格局。

　　目前，中大型混凝土企业正在加快扩张步伐，诸侯割据的局面已经隐隐出现，一些大型混凝土企业拥有越来越多的搅拌站，并且并购的脚步还在加速，华润水泥2011年报显示：华润旗下已经有54座搅拌站。对于有志于在混凝土行业长期发展的企业，多站、跨区域、集团化发展是必然选择。

　　但多站、集团化运营也带来了诸多风险，只有妥善处理，才能走上高速、良性发展之路。绝大多数混凝土集团都出现了问题：新站不能顺利达产、质量问题频出、应收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺口。因此，混凝土企业高速良性扩张需要有六大关键要素：扩张战略、成熟的管理体系、业务模式突破、有效的信息化系统、系统的资金解决方案、高素质人才队伍。

　　目前，我国混凝土企业信息化水平不高主要是以下原因：企业不能领会信息化的价值，信息化发展目标缺失；信息化是一个企业的管理全局行为，往往通过信息化对自身工作产生直接成效的人群较认可，对于没有获得直接效益的人群则成为了信息化建设的障碍；企业主要管理者参与较少，全部由信息化人员来执行，导致信息化中的业务处理较为通畅，而管理无从谈起，应用深度不够，也让信息化失去了进一步渗透的前提；管理机制配套不到位，促使信息化初期效果较好，后期逐渐衰退；供应商不给力，无法引导其信息化行为，相反将企业带入了死胡同；企业与供应商之间没有建立良好的共赢机制，技术障碍与价值平衡成为双方合作的重要矛盾，另外信息化过程中单方或双方不负责任的行为成为了最终合作不愉快的重要根源。

　　资本运作是多站、集团化发展基础

　　企业盛道基金总经理徐刚介绍了混凝土企业资本运作发展之路，作为快速变化和发展中的中国混凝土行业，参与其中的企业所具备的战略眼光，将直接决定其未来在行业中所能争取到的市场地位。前瞻性的战略眼光和举措，主要体现在公司战略是否迎合了行业发展的趋势、是否在布局上领先对手一步、是否就行业资源的整合作出预判。

　　徐刚说，企业资本经营的目标：经营协同效应--收购兼并与与现有产业高度相关的产业；财务协同效应--进入资本市场，参股控股金融机构，获取融资便利，金融与产业结合；市场份额效应--通过收购企业来收购市场；管理者控制权动机--取得企业控制权；企业扩张动机--扩大企业规模。目前国内企业投资过程中容易引发的问题：长官意志干预性的投资过多、投资缺乏专业性的人才、投资缺乏系统性的规划、投资领域过多、资金分散、结构不合理、效率较低。

　　我们不仅是混凝土骨料产品的生产商，我们更是混凝土骨料技术的服务商

　　华新水泥副总裁、华新混凝土总经理刘效锋介绍华新水泥发展混凝土经验时说：我们不仅是混凝土骨料产品的生产商，我们更是混凝土骨料技术的服务商；华新混凝土业务从2005年在武汉起步，到目前为止已发展到1370万方年产能。

　　刘效锋认为，目前大型水泥企业在进入整合商混行业所面临的问题和风险：并购方面：历史项目的质量纠纷；土地权证的不规范、不齐全；政府换届的政治影响以及城市发展的搬迁；私营企业违规新建现象普遍，正规大型企业很难通过正常渠道获取准入；地方政府对分、子公司的设立限制不能满足实际发展需求；企业在并购重组中面临各种权证交接过程中的限制条件，无法有效的实现快速整合。运营方面：以水泥的运营经验经营混凝土；对混凝土属地化产业特点和个性化服务性行业特点缺乏认识；缺乏现代化管控手段；缺乏专业化混凝土人才。

　　刘效锋对商品混凝土行业发展提出一些建议：出台相关政策鼓励大型水泥企业进入和整合混凝土行业，对资质办理及变更提供便捷的快速通道；严格执行相关政策法规，对在立项审批、规划、土地、环评等各项权证办理上的违规建设行为严格查处；严格执行各项例如禁现等已经存在的法规政策；规范混凝土行业和企业，倡导公平税收；大部分市场混凝土产能严重过剩，提高并严格控制准入和运营门槛；规范行业主管部门，避免令出多门；每个站点需要有一个标准实验室且配备相关人员和设备，不利于大型商混企业的发展；立即开展混凝土行业碳足迹标准的制定，改变混凝土“不可再生”材料的污名。