“剩女”时代的福利关怀

　　Grace是一家跨国化妆品公司中国区品牌主管。由于行业特殊，Grace所在的部门乃至整个公司的员工女性比例超过七成。现在，随着员工中的“剩女”越来越多，Grace经常会在晚上或者周末和下属们通电话，“听她们倾诉或是对她们进行情感疏导”。这样一来，连Grace的孩子也觉得妈妈越来越像公司雇佣的“知心姐姐”而非品牌官了。

　　“如果在这个问题上公司不积极主动的去做些什么，员工最终多多少少都会将自己的感情现状归咎于公司，譬如抱怨公司内部的员工性别比例、接触范围以及工作强度等，久而久之，对工作难免有负面影响”，Grace说。因此，关注员工情感状态，帮助她们排遣因为情感问题带来的情绪波动，便成了Grace的一项工作内容。

　　今年开始，Grace开始试图和公司的人力资源部门沟通，期望为自己的员工争取更多“别致的福利”：譬如，针对下属们“工作忙没时间社交”的抱怨，去设计一些和男性员工占比较高的其他公司定期举办party、进行联谊的活动；针对“大龄女青年们”非常在意的“天天坐办公室，容易身材走形、容颜早凋”的抱怨，去为她们提供适当的瑜伽、美容消费的报销额度。

　　虽然Grace的努力未得到公司积极的回应，但是，她的想法在某种程度上却和如今越来越被重视的“弹性福利”制度不谋而合。

　　弹性福利

　　根据美世咨询医疗和员工福利中国区总监范志华的介绍，所谓弹性福利，又称“自助餐福利 （cafeteria benefits） ”，其定义为“由公司出资，并由员工自主进行福利项目选择的一种福利安排方式”。即员工可以依照自己的需求，在公司所提供的各种福利方案中，选择最能满足自己“个性化”需求的企业福利制度。

　　“在不同阶段，员工的福利需求差异也很大”，美世中国医疗和员工福利咨询总监孙蓓华介绍称，根据美世咨询此前的一项统计调研，一名员工从进入公司到退休的过程，基本上囊括了诸如恋爱结婚、建立家庭、养儿育女、儿女成人、安度晚年等等关键的人生节点。而不同年龄阶段的员工关注的需求也有明显的特征，譬如25岁左右的员工更加关注“金钱、假期、汽车以及事业培训”等话题；到了40岁左右，他们的目光便更多转移到了“寿险、财险、工作与家庭生活的平衡”等方面；而对于55岁左右的员工，诸如“退休金、医疗费用、子女大学教育及成人安家”等话题的重要性便凸显了出来。

　　“弹性福利通过为员工提供更多的选择性，尽量满足不同员工的需求”，美世咨询大中华区总裁郭鑫说。一般而言，“弹性福利”有以下两种形式：一是员工可用现有的部分或全部福利交换其他福利项目，或增加现有福利的额度；二是员工可以在授予的福利额度范围内，在公司提供的一揽子福利项目中自主选择。

　　一般而言，一个完整的“弹性福利”体系通常由核心福利、可选福利、弹性福利额度和弹性消费账户组成。其中，企业为每个员工根据一定规则确定一定的弹性福利额度，除了核心福利是必选项外，其他可选福利员工则可以根据自身目前需求进行自主选择，甚至不做任何选择，而是由员工自主支配弹性消费账户中的余额，譬如去健身、上自己感兴趣的外部培训课程等，最终在账户中的余额范围内进行报销。

　　这样一来，企业付出的福利成本总额是固定的，而员工的个性需求也得到了最大满足。除了能帮助企业将“好钢用在刀刃上”之外，在郭鑫看来，弹性福利更重要的作用则是“可以成为企业提升内部福利管理效率，实现自身雇主形象差异化的有力工具”。

　　“弹性福利强调的是整体的眼光”，郭鑫说，有别于传统福利体系将不同福利项目的分散管理导致成本统一计价的难题，弹性福利将福利的管理分为两个方面，一方面是福利成本管理，另一方面是提供给员工的福利项目管理，二者可以独立运作，分别进行有效管理。

　　灵活管理

　　“通过福利投入和福利项目的分离，企业则可以通过一系列的精确测算为每位员工确定弹性福利额度，员工可以使用其拥有的额度根据自身需求进行福利项目的选择”。孙蓓华说，事实上，弹性福利额度就是企业投入的福利货币成本，企业在决定员工弹性福利额度时，可以考虑不同的因素，如：工龄，级别，绩效水平，家属情况，地区等等。从而从成本的角度，企业在福利方面的投入将实现“整体把控”和“统一管理”。

　　在郭鑫看来，这尤其对于大型企业集团，在解决需要加强对下属单位福利管控、尽可能实现统一的员工福利管理体系和平台以及改善福利公平性这三方面难题，能够发挥更大作用。

　　例如，企业集团总部可以通过控制授予员工的福利额度来控制总体的成本投入，而设置怎样的福利项目组合的权力则可以下放至各个下属单位。其次，集团总部可以在所有或部分下属单位的福利项目中规定核心福利项目，由下属企业自行决定可选福利项目。

　　“通过这种统放结合的方式，集团总部可以保持所有下属企业福利政策执行的一致性。孙蓓华如此表示说。

　　事实上，于上世纪80年代产生于欧美的弹性福利制度，最早的初衷是帮助企业有效地控制福利成本，但在发展过程中却日渐成为企业打造优秀雇主品牌，将福利纳入“整体薪酬”框架管理的工具。美世《2009年全球弹性福利调研》结果显示，在英国、加拿大等较早开始普及弹性福利的国家，有14%的受访企业给予员工极大的福利选择权，另有28%的受访企业给予员工部分的福利选择权。而在中国，81%受访企业不提供给员工任何福利选择权。

　　其中， 82%已经实施了弹性福利的受访企业认为弹性福利的实施效果达成了他们预期的目标，员工对弹性福利的反应非常正面。从成本角度而言，42%的受访企业表示他们的福利成本没有增加，30%的受访企业表示他们的福利成本有所降低（其中8%的企业表示福利成本显著降低）。

　　如今，面对逐渐走高的福利成本，员工日益强烈的福利需求，以及提高福利管理工作效率的压力，弹性福利的理念已经进入了中国企业人力资源管理者的视线。根据《美世2009年全球弹性福利调研》结果，5%的中国受访企业已经制定了在未来两年内实施弹性福利的明确计划，29%的企业正在研究实施弹性福利的可行性。