[原创]冯晨晖：靠联合重组、协同涨价来解决债务危机还远远不够

  随着经济下行压力的持续增大，企业债务违约的阴云也在蔓延。去年以来，山水水泥、中钢集团、天威英利、珠海中富、雨润食品、华昱能源、中铁物资等公司都先后卷入债券兑付危机。今年，煤炭、钢铁等产能过剩行业仍将是违约风险的高发区，国家发改委已下发通知要求排查企业债兑付风险。那么，同样是产能过剩行业，水泥企业该如何防范和应对债务问题呢？

北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理冯晨晖

  在北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理冯晨晖看来，债务问题之所以在近两年表现的异常严峻，主要原因还是在于水泥企业整体利润下滑、行业亏损面不断扩大，国有企业遇到危机还可能会有政府出面来“兜底”，而对于民营企业来说，这方面的压力将更大，甚至最终遭遇破产倒闭的境地。去年玻璃行业巨头华尔润停产清算就是一个典型的案例。

  债务问题如果持续加深的话，首先会进一步侵吞企业的利润空间，因为所有的债务都是需要成本的，不仅企业融资需要成本、追债需要成本，这些企业本来不应该付出的成本会加大企业的成本；而且，企业因为债务问题的加深会带来更大的机会成本的损失。其次，债务问题的加深会加大企业猝死的可能性，因为现金流就是企业的血液，特别是在大环境下金融行业整体不太看好水泥行业的大背景下，现金断流可能造成企业猝死。第三，即使债务问题并不马上影响企业至猝死那么严重，但它的持续加深也会显著影响水泥上市企业在股市上的表现，会削弱股民对上市企业的信心，从而影响股价。

  作为多年来持续跟踪、研究水泥和混凝土领域企业经营管理问题的专家，冯晨晖认为，对于因为需求下降、价格恶性竞争等原因而导致的债务危机，联合重组、协同涨价的方式显然会有助于暂时解决债务危机的困难，但这还远远不够；水泥企业之间竞争当然产品有同质化的地方，但是当前品牌之间的区隔还不足够，水泥企业品牌对于下游客户、客户的客户、客户的客户的客户等人群的心智上的占领还远远没有完成，在人群心智中的品牌印象还远谈不上清晰明了；水泥企业这些年对竞争关注太多，对客户需求关注太少，对客户心智的关注更谈不上，这里面还大有文章可做。

  面对企业债务问题，国家也在积极采取措施帮助企业渡过难关。比如通过市场化债转股方式降低企业杠杆，将国有企业的困难和银行不良资产的处置结合起来。但是冯晨晖并不看好这样的方式，他说，债转股不是一个新鲜话题。在经济下行阶段，从债务方来讲因为没有能力还债，所以债务方更有动力和意愿希望债转股，这样欠银行的巨额债务就不用偿还了，企业经营的压力会大大缓解。但是从债权方来讲，债转股未必能被债权方银行所接受，主要在于银行放出去了贷款，是需要收回本金加上利息的，即使债转股银行也是需要通过投资收回本金和投资回报的，在当前行业集中度比较低、企业之间恶性竞争的大环境下，这样的债转股未必会带来有效的投资回报；另外，债转股会将银行带入一个其未必很熟悉和很喜欢的领域，作为股东的银行需要通过有效参与企业治理从而有效维护自己的投资利益，很显然银行未必适合这样的角色。

  除了债转股方式，通过兼并重组、债务重组等措施处置“僵尸企业”，去除一批过剩产能，也是被积极倡导和扶持的产业政策措施。但是冯晨晖向中国水泥网记者表达了自己的忧虑和思考。

  在他看来，所谓僵尸企业，指的是完全失去市场竞争能力、企业长期亏损、越生产越亏损，但是因为担心银行债务危机和职工就业危机同时爆发带来显著社会影响力的一批该死掉而还没有死掉的一批企业；所谓通过兼并重组去清退僵尸企业，指的是让一批有资本有实力的企业，通过兼并重组僵尸企业，从而有效化解银行的债务危机爆发和职工的失业潮爆发，以避免社会危机爆发的一种企业间兼并重组行为。

  这样的兼并重组，从避免银行危机爆发，避免职工大规模失业的角度来看，有其进步意义；但这样的兼并重组是否会带来产能的下降或者说去产能，则存在着相当多的不确定因素。

  如果这样的兼并重组，能够帮助主动兼并一方提升市场话语权至影响市场格局、以至于达到掌控定价权的地位，则这样的兼并重组是有着商业意义的；如果这样的兼并重组也达不到影响市场格局的地位，市场还继续处于恶性竞争的情况，则这样的兼并重组从商业上来讲也是失败的。

  对于在清退边缘的水泥企业，他的建议是在选择并购方的时候，不要单纯迷信并购方在全国乃至全球市场的品牌实力，还是应该充分考虑到这样的兼并重组对后期市场格局的影响，选择合适的并购方进行合作，这样己方的核心利益才更有可能得到保障。 比如最近公布的金隅重组冀东的消息，两者都是水泥行业里的龙头企业，在华北地区的水泥产能中都占有相当重的分量，市场重合度较高，重组之后两家企业将被同一个实际控制人所控制，金隅在中国水泥市场的占有率、特别是在华北市场的占有率将大幅提升，这对于增强金隅股份在华北水泥市场上的价格话语权，有着重要的意义。

  那么水泥企业如何避免成为僵尸企业呢？冯晨晖认为，首先是要在精细化管理方面多下功夫、做足文章，精细化管理不仅体现在生产过程的精细化方面，而且从市场调研、工厂选址、物流优化、设备选型等方面就要着手，要努力让企业的产品有市场竞争力，让企业的运营成本足够低；第二，要优化体制机制，特别是从如何有效落实主要管理者的经营责任，如何有效激发主要管理者的潜在动力，如何有效分解和传递管理压力，如何有效激发尽可能多的干部职工的潜在动力方面下功夫，尽可能实现员工、干部、企业的利益的一致，尽可能去化解上下级之间、员工与企业之间的层层博弈，让尽可能多的人成为岗位的主人翁，让尽可能多的人通过认真工作能够挣到钱。